Что такое корпоративные ценности и кому они нужны? Зачем компании нужны ценности

Ценности компании представляют собой совокупность стандартов, норм, критериев и верований, влияющих на поведение Безусловно, они являются ядром ценности компании становятся тем связующим, которое сплочает работников различных рангов и подразделений, создает единство взглядов и действий и позволяет организации достигать стоящих перед ней целей. Для этого они должны разделяться, культивироваться и декларироваться руководством фирмы и наиболее авторитетными ее сотрудниками. Ценности компании, которых придерживается большинство сотрудников фирмы, определяют набор критериев, по которым они формируют суждение о любом работнике, как о личности.

В организации они играют ту же роль, что и мораль в обществе, они дают возможность ей существовать и развиваться. В связи с этим справедливо утверждение, что фирма, где ценности компании определены только формально, в долгосрочном периоде станет нежизнеспособной. Чтобы работник искренне проникся ценностями, они должны соответствовать его собственным социальным стремлениям, моральным стандартам, пониманием личного направления развития.

Любой сотрудник в общей совокупности ценностей занимает свою персональную позицию, которая со временем меняется в процессе взаимодействия между людьми. При этом следует понимать, что не все ценности компании, даже принимаемые человеком, в итоге могут стать его личными. Осознавать ценность, относиться к ней положительно не всегда достаточно, чтобы она стала личной нормой и правилом. Но несмотря на это, руководство компании должно проводить планомерную работу по формированию, доведению и разъяснению ценностей организации, вовлекать работника в деятельность, связанную с их реализацией.

Как правило, ценности компании, примеры которых приведены ниже, - вещи понятные большинству людей. Что-то сложное и неоднозначное может быть не принято и не понято. Если посмотреть этические кодексы крупных известных корпораций, серьезно относящихся к этому вопросу, то очень часто можно встретить такие понятия, как ответственность, самокритичность, честность и открытость, доброжелательное отношение к сотрудникам и клиентам, целеустремленность.

Очень важно понимать, что в любой сложившейся организации существуют свои ценности, независимо от того, занимается ли ее высший менеджмент их формированием или нет. Поэтому для того, чтобы они соответствовали стратегическим этой работой заниматься надо, но при этом должны учитываться сложившиеся неформальные нормы, правила, критерии, традиции. Одним из оптимальных путей в этой работе может быть установление определенных рамок для сложившихся неформальных систем, их мягкая коррекция в нужную сторону, без революционных потрясений, запретов и репрессивных действий. Этой работе должен предшествовать глубокий анализ сложившейся неформальной с привлечением специалистов, а к нужному результату следует двигаться постепенно, охватывая все уровни организации.

1. Ценности - инструмент оперативного управления компанией. Удивлены? Тем не менее, это так. Не берусь судить о причине, по которой ценности часто относят к "бесплатному приложению к стратегии, для галочки". А ведь это мощнейший помощник в реализации стратегии! Для начала приведу самые популярные заблуждения в отношении ценностей, которые нам регулярно приходится слышать:

• Ценности нужны для стратегии, потому что так написано в книгах по менеджменту
• Разработку ценностей можно поручить внешним консультантам (HR-директору, отделу маркетинга и тп). Я не шучу, это реальные примеры
• Есть список стандартных ценностей, можно выбрать те, которые подходят нашей компании
• Ценностей должно быть пять
• Ценности никак не связаны с управлением компанией
• После разработки ценности можно просто разослать всем сотрудникам по почте
• Достаточно написать ценности и разместить их на сайте

Этот список можно продолжать, но здесь приведено то, что мы слышали десятки раз. Считаю важным развеять все эти заблуждения. Для этого, начнем с общего определения ценностей. Ценности (value, gaidingprinciples) – это общие директивы, которые устанавливают основы того, как в организации осуществляется оперативное управление.

Проще говоря, ценности помогают определить, как вести себя в ситуации неопределенности, указывают направление и координируют движение. Ценности - это то, что создает в компании "управление по понятиям", которое и есть "управление по ценностям".

Почему для организации важно иметь твердые ценности и понятные правила (или принципы), которые их конкретизируют? Есть много историй стабильных компаний, которые годами придерживаются одних и тех же ценностей. В компаниях с сильной корпоративной культурой, ценности становятся "стержневыми правилами игры", которые помогают компаниям выстоять в годы кризиса и сохранить сильную корпоративную культуру. Подробнее прочитать о таких стержневых правилах вы можете в книге Джима Коллинза и Мортена Ханчена "Великие по собственному выбору" (МИФ, 2013). Коллинз называет их "СМаК": "Правила СмаК - это не стратегия, не культура, не система ценностей, не цель и не средства… Рецепт СМаК включает также и запреты - чего не следует делать ". Такие компании, как Apple (под руководством Стива Джобса), Intel, Microsoft, Southwest Airlines строго следовали своим ключевым принципам, не отступая и не меняя их. Это позволило им быстро ориентироваться в сложные моменты, подбирать сотрудников, соответствующих этим принципам, и завоевывать рынок, несмотря на ошибки и промахи. Пример рецепта СМаК компании Southwest Airlines:

"1. Остаемся перевозчиком на короткие дистанции, рейсы продолжительностью не более двух часов

2. На ближайшие 10-12 лет нашим основным самолетом будет "Боинг-737"

3. Сохраняем высокий уровень эксплуатации самолетов и короткие паузы между рейсами, в большинстве случаев достаточно 10 минут

4. Наш основной продукт - пассажир. Отказываемся от грузов и почты за исключением небольших бандеролей с малой себестоимостью и высокой доходностью

5. Сохраняем низкую стоимость билета и частые рейсы

6. Не подаем еду на борту

7. Отказываемся от сотрудничества по продаже билетов, тарифам и компьютерам, наши уникальные аэропорты не принимают другие рейсы

8. Техас остается для нас основной территорией, за пределы штата мы выходим лишь там, где существует доступная для нас ниша частых и недальних рейсов

9. Сохраняем семейную атмосферу компании, не перестаем шутить. Мы гордимся своими сотрудниками

10. Будьте проще. Сохраняйте оформление билетов через кассу …"

С другой стороны, есть компании, в которых топ-менеджмент подключает сотрудников компании к разработке ценностей. Так, например, поступили в компании Enter (enter.ru):

"У нас свой подход к духовной составляющей компании. Миссию и ценности мы написали сами. Каждый сотрудник имеет к ним непосредственное отношение. Для нас это не латунная табличка со словами на стене, для нас это принципы ежедневного общения и работы друг с другом и с партнерами.

Наши ценности

Результат – ДА!

У меня есть цели, они ограничены сроками и имеют четкие параметры. Совершая действия и принимая решения, я слежу за тем, чтобы они приближали меня к моим целям. В рамках коммерческой организации все измеримо, результат – понятная и очевидная вещь. Поэтому я хочу на вопрос «Сделано?», всегда отвечать гордо «Да!». Я воспринимаю цели команды и компании как свои собственные, независимо от той роли, которую я занимаю в команде. Я мыслю как предприниматель, радеющий за свое дело.

ЯКоманДА

Я чувствую себя частью команды и эмоционально связан с ней. Для меня важно быть сопричастным, важно разделять с командой как головокружительные успехи, так и последствия ошибок. Я поддерживаю лидеров команды, внимателен к инициативам других участников, понимаю свою роль в команде и готов исполнять ее наилучшим образом.

Вместо того, чтобы ждать, когда кто-то «ответственный за процесс» примет решение и направит команду, я готов брать инициативу на себя. Я считаю себя автором происходящего, а все внешние препятствия я рассматриваю как условия задачи. Я готов поддерживать тех, кто сомневается в своих силах, предлагать решения, быть лидером вне зависимости от моего формального статуса.

Свежесть

Обычно мне легче решать задачи проверенными способами, но мир меняется быстро, и выбранные привычки перестают давать результат. Поэтому я готов слышать альтернативные мнения, особенно если эти мнения не согласуются с моим. Я готов действовать по-новому и привносить свежесть. Если закрыться от всего нового, можно очень быстро стать прошлым. Моя цель – быть будущим. Я являюсь источником новых идей, человеком который активно совершенствует процессы. Я предлагаю свежие решения своим коллегам и партнерам. Для меня поиск новых идей и способов важная и постоянная часть моей работы. Я понимаю, что перестать меняться – это значит остановить свой рост и развитие своей компании.

Радость – ДА!

Я ищу вдохновение в своих даже небольших успехах и успехах моих коллег, я стремлюсь получать удовольствие от взаимодействия с единомышленниками, людьми близкими мне по духу. Для меня важно чувствовать радость от того, что делаю.

Я выбираю быть источником радости вне зависимости от обстоятельств. Трудности в работе можно рассматривать как повод впасть в уныние и создать вокруг себя атмосферу упадка и напряжения. Но мой выбор – позитивное отношение. Сталкиваясь с препятствиями, я ищу решения. Создавать радость – для меня способ быть эффективней и получать больше удовольствия от жизни.

Скорость – ДА!

Я готов поддерживать предлагаемый партнерами темп. Я понимаю, что от результатов на моем участке зависит наша общая скорость. Для меня важно исполнить взятые обязательства в оговоренные сроки. Я предлагаю амбициозные сроки, ищу способы увеличить скорость решения задач.

Все это легло в основу нашей Философии ДА!

Ценности обретают смысл, когда я использую их для оценки СВОИХ проявлений. Самое бесполезное в ценностях – это следить за тем, как проявляются в них другие. Важно, когда я сам понимаю, насколько я соответствую ценностям компании, насколько я сам командный игрок.

Значимой частью проявлений в наших ценностях является обратная связь. По сути, это любая реакция людей на мои действия и моя реакция на действия людей, окружающих меня. Я ее даю, и я ее получаю. Когда я даю обратную связь, важно позаботиться о том, чтобы это было сделано в позитивно-доброжелательной атмосфере и с согласия того, кому я ее даю. Для команды также важно, как я реагирую на обратную связь: готовность слушать и принимать ".

Без понятных ценностно-ориентированных посланий сложно построить сильную корпоративную культуру и команду единомышленников. Если представить организацию в виде здания, то ценности - это фундамент. Когда организация четко понимает свои преимущества и базовые правила, выражающие характер организации, становится понятно, кто подходит для такой организации, а кто нет, как вести себя в той или иной ситуации.

Зачем нужны ценности?

1. Ценности - базовые элементы корпоративной культуры
2. Ценности повышают привлекательность компании в лице потенциальных кандидатов (соответствующих корпоративной культуре)
3. Ценности позволяют построить систему управления, которая не требует постоянного "ручного управления" и высокой регламентации
4. Ценности помогают создать культуру, при которой сотрудники начинают "мыслить" и руководствоваться в принятии решений принципами или правилами
5. Ценности помогают реализовать стратегию

2. Примеры ценностей из разных областей

Рассмотрим примеры. По мнению Майкла Уилкинсона (признанного специалиста в групповой работе и стратегическом менеджменте), формула «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» является стандартным форматом объединения ценностей и правил (принципов). (Michael Wilkinson. The Executive guide to facilitating strategy). Обратите внимание на различные способы структурирования этих принципов, как обозначаются ценность и стиль поведения, поддерживающий эту ценность.

Непрерывное развитие

Мы стремимся к непрерывному развитию. Поэтому мы постараемся не повторять одних и тех же ошибок. Если ошибка совершена, мы не только исправим её, но также постараемся понять, почему эта ошибка произошла, и что нам следует делать для того, чтобы не допустить её повторения в будущем.

Мы ведём свой бизнес в социально-ответственном и этичном ключе. Мы уважаем закон, поддерживаем всеобщие человеческие права, защищаем окружающую среду и помогаем сообществам, в которых работаем.

Социально-ответственная компания

Мы обязуемся сделать этот мир лучше, участвуя в жизни нашего сообщества.

Обслуживание клиентов

Поскольку мы ценим наших клиентов, мы:

• ставим наших клиентов во главу угла;
• делаем всё возможное для удовлетворения нужд наших клиентов;
• предоставляем неповторимый клиентский сервис;
• относимся к нашим клиентам с уважением и достоинством;
• продолжаем «устраивать свидания» с нашими клиентами на постоянной основе даже после установления деловых отношений;
• ведём себя учтиво с нашими клиентами;
• слушаем наших клиентов;
• своевременно отвечаем нашим клиентам.

Обслуживание клиентов

Мы не забываем о том, что наши клиенты – наши руководители, и что они платят нам зарплату. Мы отзывчивы, учтивы, квалифицированы и пунктуальны.

Обслуживание клиентов

Мы предоставляем бесподобный сервис, фанатично следя за порядком и деталями.

Преданность

Мы отдаём все свои силы, работая упорнее и энергичнее наших конкурентов для того, чтобы

помочь нашей организации достичь успеха.

Энтузиазм

Каждый день мы выполняем нашу работу со всей возможной страстью и энергией.

Доведение до конца

Мы делаем то, что собираемся сделать. Доведение дела до конца и мастерство исполнения – вот наша цель.

Лидеры отрасли

Мы считаем, что эффективность лидеров отраслей зависит от инвестирования в инновационные идеи. Поэтому мы будем:

• взаимодействовать с нашими клиентами, чтобы понимать их меняющиеся потребности и реагировать на них;
• искать новые возможности;
• создавать и поддерживать партнёрские отношения;
• стремиться к передовому рубежу отрасли.

Честность

Мы всё делаем правильно, даже если никто не наблюдает за нами. Мы стремимся поддерживать высокий уровень честности и постоянства в наших взаимоотношениях с клиентами и внутри нашего коллектива. Отсутствие порядочности недопустимо.

Честность

Этика и честность определяют наше поведение в общении с клиентами, членами команды, поставщиками и нашей компанией.

Лидерство

Мы верим в прогрессивное лидерство – в лидеров, понимающих, что их задача - способствовать увеличению эффективности своих сотрудников. Поэтому мы будем:

• на высоте в качестве лидеров;
• принимать руководящие решения согласно списку (например, этика, осуществимость, законность, влияние);
• последовательными в процессе принятия решений;
• увеличивать наши ресурсы, как человеческие, так и финансовые;
• оценивать труд служащих по результатам их деятельности.

Ориентация на потребности

Мы учитываем потребности наших клиентов не просто для того, чтобы удовлетворять их требования. Мы стремимся к пониманию глубинных потребностей наших клиентов, чтобы быть уверенными в том, что мы предлагаем по-настоящему работающие решения.

Открытость

Мы прислушиваемся к идеям других и поощряем открытый диалог.

Мышление собственника

Мы верим в мышление собственника. Мы используем деньги компании как свои собственные. Мы экономно тратим наше время только на деятельность, приносящую доход компании.

Стандарты выполнения работы

Мы дорожим высокими стандартами выполнения работы. Поэтому мы будем:

• поощрять служащих за исключительные результаты деятельности;
• нести ответственность за выполнение своей работы;
• приветствовать нововведения и креативный подход;
• затратоэффективными;
• всегда демонстрировать профессиональное поведение (например, подобающе одеваться, проявлять пунктуальность).

Персональная ответственность

Мы берём на себя персональную ответственность. Если у нас возникает проблема, мы берём на себя ответственность за её решение (а не жалуемся другим или отказываемся). Если мы совершаем ошибки, то признаём свою ответственность за них.

Профессиональная этика

Мы верим в то, что профессиональная этика важна во всех аспектах нашего бизнеса. Поэтому мы:

• вежливы и честны;
• разделяем и соблюдаем этические нормы;
• не проявляем фаворитизм и дискриминацию.

Уровень квалификации

Мы боремся за высокие показатели уровня квалификации, развиваем компетентность во всех аспектах нашей работы, используя личностные и профессиональные тренинги. Мы ищем знания.

Качество

Всё, что мы делаем, несёт на себе знак высочайшего качества. Мы качественно планируем – наши деятельность, люди и технология качественны. Мы не сдаём работу, пока не убедимся, что она готова.

Безопасность

Мы поддерживаем условия труда, которые минимизируют опасности, риск и травмы.

Команда

Мы поддерживаем позитивный настрой в команде. Мы позитивны в общении, делимся друг с другом поддержкой, информацией и советом, вместо того, чтобы думать только о себе и вносить отрицательную энергетику на рабочее место. Нет пессимизму.

Команда

Мы верим в ценность командной работы. Поэтому мы поддерживаем условия работы, способствующие:

• конструктивной и эффективной коммуникации во всей организации;
• уважению к разнообразию мнений;
• участию в делах и сотрудничеству;
• новаторству;
• строгому соблюдению сроков окончания выполнения работы.

3. Пошаговый алгоритм разработки ценностей

Шаг 1. Договоритесь о понятиях . Расскажите о том, что такое ценности и зачем они нужны компании и каждому из членов вашей команды.

Шаг 2. Определите предпочтительный стиль поведения в вашей компании. Предложите сотрудникам сценарий, по которому они должны представить себе кого-то из организации, кто воплощает собой её ценности и культуру. Запишите характеристики, которыми он обладает, что он делает, что не делает.

Шаг 3. Опишите нежелательный стиль поведения. Теперь, когда вы установили предпочтительный стиль поведения, следующим шагом станет определение нежелательного стиля поведения. Опишите сценарий, в котором члены команды помогают новичку адаптироваться в коллективе. Попросите их рассказать новому члену команды о том, какое поведение в организации не поощряется, не принимается, не нравится, за что могут даже уволить.

Шаг 4. Обозначьте ценности. Попросите распределить позитивные характеристики и недопустимые действия по логическим категориям. Эти категории обычно представляют ценности организации и служат отправной точкой для основных принципов.

Шаг 5. Выделите основные принципы (правила) . Для того, чтобы выделить основные принципы, возьмите каждую категорию и создайте основные принципы, используя формат «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» в качестве образца. Для экономии времени можно выделить первый принцип как целую группу, а затем использовать отдельные группы, для разработки оставшейся части.

Шаг 6. Проверьте ценности и правила (принципы) на понятность и простоту формулировок, полноту и точность. Выражают ли ценности отличия вашей компании от конкурентов и других компаний рынка? Понятны ли действия, соответствующие ценностям? Все ли формулировки просты и понятны?

Чтобы не забыть что-то важное, можно использовать простой чек-лист:

• Ценности для клиентов
• Ценности для собственника/ акционеров
• Ценности для сотрудников компании
• Ценности для общества

«Сбербанк»

Шаг 7. Разработайте план действий. Последний шаг в процессе создания основных принципов – определение стратегий, которые вы и ваша команда будете использовать для переноса основных принципов с бумаги в жизнь. Начните с обзора стратегий, использованных другими организациями. Затем устройте мозговой штурм по стратегиям, которые могли бы быть использованы, и после этого выберите те из них, которыми вы будете пользоваться.

Договоритесь о следующем шаге каждого члена команды.

4. Роль руководителя

Разработка ценностей с подключением сотрудников компании позволяет создать среду, в которой сотрудники сами способствуют транслированию ценностей. Но этого недостаточно для перевода ценностей с бумаги в жизнь. Важно, чтобы вы как лидер организации, руководили процессом разработки и транслирования ценностей.

Самые простые способы сделать ценности частью повседневной жизни:

• придумайте акроним, который позволит быстрее и лучше запомнить ценности
• повесьте ценности на видном месте в офисе (офисах) компании
• сделайте для каждого индивидуальный экземпляр ценностей в таком виде, чтобы его можно было постоянно использовать
• включите соответствие ценностям в этап отбора кандидатов
• проводите индивидуальное интервью на соответствие ценностям с новичками
• напишите личное письмо всем сотрудникам компании с описанием того, что лично для вас значит каждая ценность и почему они важны
• введите ценность дня (месяца) и говорите о ней на внутреннем ресурсе
• проведите опрос на отношение к этим ценностям среди ваших клиентов

Важно, чтобы вы сами демонстрировали соответствие ценностям своим поведением, словами, отношением. Лучше, чтобы ценностей было не больше 10. После подобной групповой работы прочитайте все разработанные ценности и подумайте, не упущено ли что-то важное. Все ли ценности отзываются лично вам?

У деловой организации есть три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой следующим образом:

Они генеральные в том смысле, что все остальные управленческие ценнос­ти организации базируются этими тремя. Рассмотрим подробнее:I. Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая из них может распространять на вторую, охватывать ее.

Управляемость может быть оценена по двум основным параметрам.

1.1. Согласованность целей и действий подразделений и работников организации, которая, в свою очередь, определяется:

а) качеством целей (под качеством целей понимается их ясность, не­
противоречивость, последовательность, достижимость):

— высших, стратегических целей организации (образ желаемого будущего,
идеология, миссия, стратегия, специальные политики);

— долгосрочных целей организации;

— оперативных целей организации (служебные функции подразделений и
сотрудников);

б) степенью мотивации персонала на достижение названных целей;

в) качеством организационного порядка (бизнес-технологии, горизон­тальные связи, правила работы и т. Д.);

г) уровнем корпоративной культуры (командность, заинтересованность
всех в целях организации).

1.2. Реализуемость решений.

II . Инновационность есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения. В какой-то мере она является антиподом уп­равляемости, поскольку нововведения нередко снижают управляемость (на какое-то время), но и без них управляемость становится дисфункциональной.

Инновационность организации проявляется:

2.1. в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т. п.);

2.2. в проактивности управления, т. е. ориентации не столько на следование
за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к
сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;

2.3. в качестве управленческой воли, т. е. в умении руководителя доводить
инновационные процессы до полного завершения.

III . Клиентность организации есть ее соответствие потребностям, тенден­циям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры. Состоит из трех основных компонентов: сервисная составляющая - доступность, гарантия, качество, сроки доставки и т.д.; эстетическая составляющая - дизайн товара, упаковка, внешний вид менеджера, оформление интерьера офиса и т.д.; этическая составляющая - отношение к клиентам и навыки работы с ними.

Все три управленческие ценности взаимосвязаны.

Для практических руководителей эти три ценности не равны. Управляе­мость для большинства важнее двух других. В нашей деловой культуре рас­пространен даже культ управляемости. Страх перед ее потерей и даже сниже­нием пересиливает все. Существуют тяжелые организацион­ные системы, разраставшиеся в течение многих лет, требующие срочной реструктуризации при том, что их создатели испытывают почти ужас перед обновлением, радикальными изменениями. Они соглашаются с тем, что столь громоздкие конструкции неэффективны, даже участвуют в разработке вари­антов их преобразований и все-таки бесконечно откладывают нововведения, цепенеют перед ними. Причина та же. Инновационность нужна, но управляе­мость - важнее. Хотя это понятие означает у них прежде всего контроль, удер­жание всех элементов под личным наблюдением, вызванный стремлением жажды знать о своей органи­зации все, боязнь хоть что-то упустить из виду. Например, глава крупной компании, в которой работает почти 4 тыс. человек, требует все увольнения и назначения даже в мелких и вспомогательных подразделениях согласовывать с ним.

Клиентность теперь выходит на второе место по значимости среди этих трех базовых ценностей. Инновационность появляется, главным образом, тогда и в той мере, когда и в ка­кой этого требует следование двум другим ценностям. Если управляемость заложена глубоко в подсознании руководителя, предпринимателя, клиент­ность находится в его предсознании, то инновационность осознается толь­ко рассудком, реже - разумом, и то с колебаниями и повышенной осмотри­тельностью.

Давайте оценим состояние организации по каждому из этих параметров и най­дем возможности развития, улучшения, соответствующие получен­ным оценкам. А что в Вашей организации развито больше, может быть, преобладает? Какой из этих параметров неразвит и почему? Как сба­лансировать их в будущем?

Основные ценности, жизненные планы сотрудников компании могут в большой мере реализоваться через повышение эффективности, рост и развитие бизнеса.

Поэтому перспективы нашего бизнеса – это перспективы каждого из нас.

В той степени, в какой Компания будет успешной, в той степени у сотрудников будут расти квалификация, доходы, карьера, удовлетворённость своим трудом и атмосферой в коллективе. Иначе говоря, интересы наших людей прямо связаны с целями Компании.

Ниже представлен пример ценностей реальной коммерческой компании.

1. Структура ценностей Компании

Развитие подразделений Компании строится на основе двух групп общефирменных ценностей:

1. Базовые , ориентация на которые обеспечивает необходимый уровень эффективности фирмы;
2. Высшие , ориентация на которые даёт фирме энергию прорыва, опережения, лидерства на рынке.

Каждая группа включает в себя ценности – одну ведущую (выделены) и поддерживающие.

Базовые ценности:

• Управляемость
• Достижительность
• Командность
• Темп (ценность времени)

Высшие ценности:

• Проактивность
• Инновационность
• Клиентность
• Конкурентность

2. Базовые ценности Компании

Управляемость

– своевременное достижение поставленных целей, согласованность целей и действий сотрудников.

• Цели и приоритеты Компании доводятся до каждого подразделения применительно к специфике его должности.
• Все руководители и сотрудники оцениваются по их конкретному вкладу в результаты работы Компании.
• Меньше заданий – больше правил. Это значит, что больше приказов и распоряжений должны заменяться упорядочением бизнес-процессов, функций, целей, критериев оценки и т.п.
• Не давать задания, не поощрять и не наказывать сотрудника через голову его непосредственного руководителя.
• По мере изменения целей и условий работы Компании меняются функции и мотивация сотрудников.
• При постановке задачи руководитель вправе рассчитывать на выполнение сроков по первому предъявлению. Без напоминаний. Без промежуточного контроля. В случае непредвиденных обстоятельств, влияющих на срок исполнения задачи, сотрудник должен немедленно поставить руководителя в известность и, если необходимо, других участников бизнес-процесса.
• Сотрудник, провоцирующий пошаговый контроль по отношению к себе, считается затратным.

Достижительность

– обеспечение реальных результатов, повышение эффективности на каждом рабочем месте.

• Отчитываемся результатами, а не мероприятиями.
• Оцениваем и поощряем не столько за стаж, сколько за достижения.
• В определении каждой функции сотрудника указываются критерии оценки её выполнения.
• Право на ошибку: ошибка не крах, а опыт. Из каждой ошибки извлекаем уроки.
• Ошибки не повторяем.

Командность

– согласованность целей и действий сотрудников в доброжелательной атмосфере.

Девиз: мы здесь все друг другу клиенты.

• Взаимозаменяемость: если кто-то отсутствует, остальные берут его функции на себя.
• Отношения между руководителем и подчинённым строим не по принципу «Родитель – Дитя», а по принципу «Взрослый – Взрослый».
• Если у тебя появляется информация, интересная другому сотруднику – передай ему немедля.
• Не перекладывай на другого то, что входит в твои обязанности.
• Не отказываем в помощи другим.
• Разногласия преодолеваем без конфликтов.
• Ошибся – разберёмся, обманул – разойдёмся.
• Поощрения у нас существенно преобладают над наказаниями.
• Между фирмой и сотрудниками действует принцип взаимной ответственности за нанесённый ущерб.
• Берём сотрудников не столько на должность, сколько на фирму. Если ценному сотруднику не подходит конкретная должность, мы найдём ему достойное место в Компании.
• Руководитель планирует как должностную, так и внедолжностную карьеру своих подчинённых.
• Не пугайте наших «белых ворон» (нестандартные суждения воспринимаем конструктивно).
• Критикуем не человека, а действия.
• У нас каждый в чём-то «жираф» (ожидаем и признаём индивидуальное превосходство каждого в каком-то отношении).
• Взаимная обязательность всех и во всём.
• Вместо «Ты меня неправильно понял» говори «Я непонятно сказал».

Темп (ценность времени)

– скорость осуществления необходимых изменений, экономия времени своего и общего.

Девиз: мы скупы на время – не возобновляемый
и всегда дефицитный ресурс.

• Сроки соблюдаются без напоминаний. Сотрудник, которому приходится напоминать о сроках, считается слишком затратным.
• Нет задач без сроков выполнения.
• Назначенные даты, часы, минуты у нас понимаются буквально, а не ориентировочно. Несоблюдение их – удар по престижу.
• Выполнение объемных работ стадируется по времени с соответствующими датами.
• Устанавливаем приоритеты по срочности.
• Потери времени имеют денежный эквивалент и могут оцениваться как конкретный ущерб делу.
• Темп не должен достигаться за счёт качества.
• Сопоставляем и синхронизируем темпы развития рынка, Компании, подразделения, сотрудника.

3. Высшие ценности Компании

Проактивность

– упреждающее воздействие на рынок, умение пресечь нежелательные тенденции и ускорить желательные. Не идти за спросом – быть впереди него.

• Важнейший признак квалификации руководителя – умение предвидеть. Оно оценивается.
• Лучший = проактивный.
• Периодически оценивать себя из будущего. Над чем нашим сегодняшним мы будем смеяться? О чём несделанном сегодня мы будем сожалеть?
• Каждый творческий сотрудник имеет личный VISION (образ желаемого будущего в Компании).
• Важнейший критерий подбора новых сотрудников – проактивные склонности.

Инновационность

– открытость и готовность к изменениям, успешность нововведений.

Девиз: нет ничего, что нельзя улучшить.

• Регулярно пополняем инновационный банк Компании.
• Перспективные инновации реализуются через механизм временных целевых групп.
• Поощряем новые идеи.
• У каждой идеи есть автор.
• Принимая инновационное предложение сотрудника, Компания берёт на себя риски по его реализации.
• Инновационность – признак творческого сотрудника и критерий оценки.

Клиентность

– умение расширять и развивать приоритетные группы клиентов.

• У всех сбытовых подразделений есть критерии приоритетности их клиентов.
• Всё большее число приоритетных клиентов превращаем в наших приверженцев.
• Потеря приоритетного клиента – чрезвычайное событие, которое специально расследуется.
• Проводим паспортизацию приоритетных клиентов.
• Уход сотрудника не означает потерю клиента.
• Не говорить клиенту «нет», а предлагать варианты.
• Если сотрудник нанёс убыток Компании – разберёмся, но если он нанёс ущерб репутации Компании – не простим.

Конкурентность

– умение создавать конкурентные преимущества на рынках клиентов, поставщиков и труда.

Девиз: уважай, знай и превосходи конкурента.

• Подразделения Компании регулярно проводят сравнение с конкурентами.
• Сбытовые и снабженческие подразделения, служба персонала постоянно оценивают фокусы конкуренции соответственно на рынках клиентов, поставщиков и труда.
• Названные подразделения регулярно оцениваются по созданию и развитию конкурентных преимуществ.
• Раз в квартал коллективно отвечаем на вопросы: — в чём и почему мы отстаём от сильнейших? — кто из наших конкурентов сейчас маяк для нас и в чём?

Соблюдение данного Кодекса обязательно для всех сотрудников Компании. Оценка деятельности сотрудника включает в себя так же и соответствие названным здесь ценностям и правилам.

Настоящий текст Идеологии и Кодекса Компании подлежит периодическому обновлению и развитию.

Кейс по материалам А.И. Пригожина подготовил

Ирина Полякова , директор департамента корпоративного маркетинга компании 3M Russia:

Перед любой крупной международной корпорацией стоит задача - сохранить тот основной стержень ценностей, вокруг которого строится деятельность компании в разных уголках земного шара, на разных рынках, то есть в совершенно различных условиях. Корпоративные ценности - это то, что объединяет организацию в единое целое и служит "лицом " компании для клиентов, партнеров, СМИ. И, конечно же, главным проводником этих ценностей должны быть сотрудники компании. Если работники не понимают или не разделяют целей и ценностей корпорации, то уровень доверия к такой компании не будет высоким.

В международной корпорации 3М, существующей уже более 100 лет, сложилась своя корпоративная культура, основные принципы которой одинаковы в любом подразделении компании (от штаб-квартиры в США до самых маленьких представительств в развивающихся странах). Каким образом это достигается?

Все корпоративные ценности можно условно разделить на 2 группы:

1. назовем их «обязательные » (то, чему обязан следовать каждый работник) и,

2. «поощрительные » (то, к чему компания стремится, развитие чего поддерживает).

К «обязательным » ценностям относятся правила и политики компании, которые декларируются публично и обязательны к выполнению. В 3М таковым является, к примеру, Кодекс деловой этики. Компания заявляет, что вся ее деловая активность в любой стране ведется в соответствии с законодательством и внутренними корпоративными политиками (которые зачастую более строги, чем предписывает закон), и все сотрудники следуют правилам ведения бизнеса. Соответственно, корпоративные ценности такого уровня доносятся до каждого нового сотрудника в самом начале его работы. Все новички проходят так называемую «Ориентацию нового сотрудника», где в течение двух-трех дней они узнают о текущей деятельности компании, ее целях и ценностях, истории, а также изучают обязательные политики и процедуры. Также каждый сотрудник обязан с определенной периодичностью проходить электронные курсы по деловой этике и правилам ведения бизнеса, по итогам которых он отвечает на вопросы теста и получает подтверждающий сертификат.

Если возникла необходимость освежить что-то в памяти, то в Интранете (внутреннем инфо-сайте компании) находится вся информация о миссии, ценностях компании, ключевых брендах и слоганах, а также лежат ссылки на все основные политики и процедуры, которые необходимо применять в работе.

Миссия, цели, основные ценности компании описываются и в различных корпоративных материалах, к примеру, в корпоративных презентациях, которые специалисты по продажам и маркетологи используют как основу для своих презентаций клиентам и партнерам.

В любом деле важна системность, поэтому в качестве поводов для «напоминания» корпоративных ценностей годятся любые общие коммуникации, собрания сотрудников и т. п. Например, у нас существует Маркетинговый Форум, где раз в 2 месяца собираются все маркетологи компании. И моя роль, как директора по маркетингу, - периодически на таких собраниях освежать в памяти сотрудников корпоративные цели, ценности, видение брендов и т. п., привязывая это к актуальным темам для обсуждения.

Что касается второй группы ценностей, т. н. «поощрительных », то сюда можно отнести такие вещи, как

то есть те ценности, следование которым нельзя прописать в виде процедур и ограничений. Эти ценности тесно связаны с таким понятием, как вовлеченность сотрудников в общее дело, когда люди не просто следуют правилам, прописанным в документах, но и разделяют общие идеи, добровольно поддерживают какую-либо общую деятельность, будь то проведение субботника на территории компании, посадка деревьев, сбор макулатуры, донорство или помощь детям-инвалидам.

Для «внедрения» этих корпоративных ценностей мы сотрудничаем с HR-департаментом и проводим различные программы и мероприятия. Например, «День семьи» или «День компании», когда для сотрудников и членов их семей организовывается праздник с «около-корпоративной» тематикой, чтобы дети могли лучше узнать, где работают их папы и мамы, а сами сотрудники ближе познакомились, пообщались друг с другом, узнали что-то новое о тех, кто работает рядом с ними. На мероприятиях устраиваются конкурсы с призами, например, на лучшую художественную композицию из материалов 3М, или на самый футуристический новый продукт, или на знание истории компании и ее изобретений...

В нашей компании активно поддерживается благотворительная деятельность и волонтерство. Например, объявлена система параллельного взноса - когда благотворительное пожертвование сотрудника удваивается за счет компании. Сотрудники могут сами проявить инициативу и предложить какую-то социальную акцию или объект для благотворительной помощи. И, на мой взгляд, если корпоративная социальная ответственность входит в перечень основных ценностей компании, то это идеальный вариант для сплочения коллектива и донесения корпоративных ценностей до сотрудников. Ведь практически каждому человеку важно быть нужным, ощущать свою причастность к чему-то доброму и правильному. И если твоя работа дает тебе возможность не только зарабатывать деньги, но и сделать этот мир чуть-чуть лучше, то это обеспечивает лояльность и приверженность корпоративным ценностям не хуже любого соцпакета.

Илья Стернин , управляющий партнер консалтинговой компании «Инкорпоре» (Incorpore):

Корпоративные ценности являются одним из важных элементов стратегического менеджмента и обозначают способы, которые компания выбирает для достижения своих целей. С другой стороны, ценности лежат в основе корпоративной идеологии и служат базой для формирования корпоративной идентичности. Только компания с сильной идеологией может сформировать у сотрудника высокую приверженность к организации, в которой он работает.

Чтобы донести корпоративные ценности до каждого сотрудника, их надо в первую очередь осознать, вербализовать . В больших организациях ценности должны быть сформулированы в каком-либо стратегическом документе (Корпоративный кодекс, Философия компании, Положение о миссии и т. д.). В небольших компаниях конкретные формулировки ценностей могут иногда храниться только в голове ее руководителя.

Если ценности осознаны, то вторая задача - их донести . Причем донести их надо не только содержательно (чтобы сотрудник знал о них), но и психологически (чтобы сотрудник принимал эти ценности и придерживался их в своих поведенческих моделях).

Основная работа по трансляции ценностей осуществляется косвенно - путем согласования заявленных ценностей с корпоративными практиками. Иначе говоря, все процедуры (модели выполнения работ, обучение, коммуникация и т. д.) должны соответствовать ценностям.

Например, ценность «Открытость» должна транслироваться и адекватными способами получения информации, и доступностью первых лиц компании для коммуникации. Также ценности должны поддерживаться поведенческими моделями руководителей компании. В противном случае неизбежна их быстрая дискредитация.

И наконец, способом донесения ценностей является их непосредственная трансляция . При этом коммуникация здесь происходит на уровне личности, так что сообщение желательно транслировать на двух уровнях - содержательном и эмоциональном. Поэтому коммуникация по ценностям должна быть построена с использованием визуального ряда (картинок, иллюстраций, символов) или других столь же экспрессивных способов передачи информации (например, притч, метафор, афоризмов и т. д.).

Действенным способом передачи эмоциональных смыслов является и собственно живая речь. Поэтому для сообщения о ценностях крайне необходимо построение интерактивной коммуникации с лидерами компании.

Юлия Губанова , руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

Общие корпоративные ценности - это то, что рождает доверие и объединяет организацию в единое целое. Общие ценности также являются «лицом» компании, по которому ее узнают во всех областях ее деятельности. Они могут быть сформулированы и как корпоративные цели, и как индивидуальные ценности. Успешные организации, управляемые ценностями, знают, что служащие, не имеющие представления о важности ценностей, не будут усердно работать для их достижения. Ценности должны быть не только сформулированы в организации, но так же должна быть проведена политика по установлению приоритета ценностей. Пока не будут перечислены те действия, которые способствуют выполнению главных корпоративных целей, эти действия не будут считаться приоритетными. Для этого нужно:

1) Обеспечить награду работникам, которые заботятся о корпоративных ценностях. Каким бы ни был стимул (премия, дополнительный доход или что-то другое), если сотрудник старателен и придерживается корпоративных ценностей, то это всегда надо отмечать.

2) Показывать пример . Если сотрудник не видит никого кроме себя, кто бы следовал корпоративным ценностям, то и он их не будет поддерживать.

Вера Игнаткина , консультант по карьере и наставник по поиску работы компании Job Search Coach:

Мы все учились, давайте вспомним, на каком занятии - лекции или семинаре - происходило более значимое усвоение материала? Уверена, что большинство ответит - «на семинаре». Семинар - это практическое занятие, на котором студенты методом проб и ошибок разрабатывают собственные бизнес-планы, экономические модели, решают задачи и т. п. Этот прием (то есть практическую направленность) нужно использовать и в бизнесе. Привлечение сотрудников к обсуждению и совместная работа принесет больше пользы в дальнейшем, чем когда решения руководства «спускаются сверху». Поэтому, на мой взгляд, прежде чем говорить о донесении корпоративных ценностей до каждого сотрудника, необходимо разработать сами принципы. Я предлагаю следующую технику создания корпоративных ценностей и целей:

Очень хорошо, если дискуссия будет записана на диктофон, иногда бывает, что в «жарких» спорах упускается важное.

Для обсуждения принципов на этом этапе желательно привлекать не более 20-25 человек. Если компания большая, то от каждой рабочей группы (см. Шаг 1) можно пригласить 1-2 человека.

К сожалению, на этом шаге во многих компаниях заканчиваются мероприятия по работе с корпоративными ценностями. Максимум, что еще могут сделать руководители некоторых компаний - так это выложить полученный документ в сети Интранет и уведомить сотрудников об этом. В этом случае, можно с 100%-й уверенностью утверждать, что вся работа (Шаг 1- Шаг 4) была проделана впустую. Чтобы получить нужный эффект, руководство компании должно поощрять стремление сотрудников руководствоваться принятыми принципами в своей работе, во взаимоотношениях с клиентами, партнерами, друг с другом. Для этого, на мой взгляд, необходимо: