Одит на HR процеси. HR одитът като инструмент за оптимизиране на системата за оценка на компанията. Кога е време да потърсите HR услуги?

НОВА ЕПОХА, НОВА РОЛЯ

В професионалната литература има различни формулировки на това явление: одит на системата за управление на персонала, диагностика на процесите на управление на човешкия капитал и др. В тази статия всички те ще бъдат обединени под името „HR одит“. Най-общо може да се дефинира като редовен и систематичен анализ на съответствието на процесите по управление на човешките ресурси с корпоративните, отраслови и законодателни препоръки, изисквания и стандарти. В допълнение към анализа, HR одитът трябва също да оцени ефективността на HR процесите.
През 20-ти век HR функцията е до голяма степен административна, но от началото на 21-ви век HR започва да играе стратегически важна роля за бизнеса. Факт е, че услугите за управление на човешките ресурси трябва да реагират на постоянно променящите се условия на околната среда. Стратегическото планиране на изискванията за човешки ресурси постепенно се превръща в неразделна част от управлението на бизнес и е много важно служителите по човешки ресурси да имат дълбоко разбиране за бизнеса.

Обхватът на одитите на човешките ресурси също се променя. Преди десетилетие тя често се ограничаваше до анализ на кадровите досиета и съответствието им с действащото трудово законодателство. Както и преди, много руски компании, особено малки, когато извършват HR одити, се фокусират върху оценката на състоянието на системата за управление на човешките ресурси на компанията и нейните съществуващи стандарти, процедури и технологии за получаване, създаване и своевременно съхранение на документация за човешки ресурси.

Днес процесите по управление на човешките ресурси са много по-широки и са включени в HR одита, но не се ограничава само с тях. Така HR одитът включва системи за планиране на персонала и стандартизация; нейното привличане, селекция, адаптация; задържане и мотивация; оценки; планиране на кариера; „раздяла“ със служителите; вътрешни комуникации; автоматизация на HR процеси; управление на вътрешна документация на персонала; съответствие на практиките и системите със законовите изисквания.

В западните компании важни процеси за управление на човешките ресурси, които подлежат на редовен одит, са системата за взаимодействие със синдикатите, както и системата за безопасност и здраве на служителите и нейното съответствие със законодателството. Например в Съединените щати работодателите са длъжни да спазват законите за равни възможности за заетост (Equal Opportunity Employment), Закона за американците с увреждания, да гарантират липсата на дискриминация и тормоз на работното място и др.

Понякога компаниите включват корпоративната култура като част от HR одита. Разбира се, той влияе върху HR процесите и до голяма степен определя тяхното състояние. Но изучаването на корпоративната култура е голяма независима тема, която изисква собствен подход и методология. Фигурата схематично показва процесите, които е препоръчително да включите в HR одита.

HR ОДИТЪТ НЕ Е ТОЛКОВА СТРАШЕН

Компаниите провеждат HR одити за две основни цели. Първо, за да се осигури съответствие със законовите и индустриални изисквания, за да се сведе до минимум рискът от искове от държавни агенции. Второ, да се стимулира организационното развитие. Ако една компания има предвид и двете цели, тогава HR одитът може да бъде процесът, който стимулира трансформацията на HR функцията и я кара да работи за бизнеса. На практика втората цел или не се поставя, или се премълчава. Съответно персоналът има естествени опасения, че HR одитът се извършва с цел намиране и уволнение на неефективни служители. В този случай хората ще направят всичко, за да гарантират, че информацията за слабостите на HR процесите не достига до одиторите. Участието на служителите в процеса и доверието в него намалява, а вероятността за получаване на надеждни резултати в този случай рязко намалява.

За ефективен HR одит е важно служителите да знаят, че целта не е да се наказват или уволняват хора, които са допуснали някакви грешки в HR процесите, а да се развива и подобрява организацията. Само в този случай може да се постигне открито взаимодействие между персонала и одиторите, независимо дали са вътрешни или външни.

От гледна точка на момента на изпълнение могат да се разграничат два вида HR одит: непланиран и планиран. Извънпланови проверки обикновено се извършват при смяна на ръководния екип и назначаване на нов директор Човешки ресурси.

Планираният HR одит включва редовен систематичен анализ на всички съществуващи HR практики и процеси. Мониторингът на съответствието на процесите със законодателството, разбира се, трябва да се извършва постоянно, като се има предвид фактът, че нашето законодателство се променя доста често. Вътрешните HR процеси обаче не могат да бъдат пренебрегнати. Препоръчително е да ги провеждате веднъж на три до четири години, тъй като през това време компанията обикновено натрупва стратегически промени, които HR процесите не винаги имат време да наваксат навреме. Но на практика компаниите по правило правят това по-рядко или изобщо не го правят и следващият HR одит се извършва по инициатива на новия директор по човешки ресурси и новия мениджърски екип.

Компаниите извършват HR одити както вътрешно (с помощта на отдела по човешки ресурси), така и външно (с участието на външни консултанти). Има плюсове и минуси и на двата подхода. Те са обобщени в таблицата.

Оптимални резултати от одита на човешките ресурси могат да бъдат постигнати чрез комбиниране на двата подхода. Време е да изоставим идеята, че консултантите трябва да изпълняват проекти изключително сами, без да включват или взаимодействат с ръководството. Във всеки случай най-важното е наличието на заинтересован вътрешен клиент, „спонсор” на проекта. В крайна сметка от него зависи дали промените, предложени в препоръките, в крайна сметка ще бъдат изпълнени.

СТРОГО ПО ПЛАНА

Процесът на одит на човешките ресурси обикновено включва пет основни стъпки. Те включват директна подготовка за събитието, събиране на данни, анализиране, формулиране на заключения и препоръки и предоставяне на отчет на ръководството. Нека разгледаме всеки от етапите последователно.

Първата стъпка е да се определи каква е целта на одита и какви процеси и практики трябва да обхваща. В този момент е необходимо да се сформира работна група, да се определят ролите на всеки от участниците в нея, да се изготви списък с необходимата за одита информация и въпросници за провеждане на интервюта със служители. Събирането на данни е ключова стъпка, тъй като качеството на събраната информация до голяма степен ще определи валидността на констатациите. Разпространени са следните методи за събиране на информация: анализ на вътрешната документация за всички HR процеси; ориентационни и експертни интервюта; количествен и качествен анализ на данни; моделиране. Наличието на необходимата вътрешна документация е задължително, но недостатъчно условие за разбиране на качеството на процесите. Ако една компания, особено голяма, няма кадрова документация за много процеси, това е важен сигнал за одиторите: най-вероятно процесите за управление на персонала са зле структурирани. В същото време има случаи, когато всичко е добре разписано, достъпно и разбираемо в наредби, длъжностни характеристики и друга вътрешна документация, но на практика нищо не се спазва. Възниква паралелна реалност, в която живеят служителите на HR отдела. Те твърдят, че всички процеси в дружеството се извършват правилно, което предполага наличие на документация за тях. Но служителите на компанията виждат всичко по различен начин и се чудят за какви добре работещи HR процеси говорим. Думата "одит" идва от латинското audire - "слушам". Неслучайно методът на експертни интервюта със служители на компанията, който ви позволява да получите информация от първа ръка, е един от най-важните методи за провеждане на одит. Този метод ви позволява да разберете как работят HR процесите в действителност, а не на хартия. Както беше подчертано по-рано, за да се получи обективна картина на реалността, е важно да се предаде целта на одита на служителите на компанията. Също така е важно да се гарантира, че източникът на предоставената информация е поверителен.

След събиране на данни е необходимо да се извърши количествен и качествен анализ. По време на този етап също е необходимо да се разбере дали компанията е готова да се промени и да се оцени вероятността от възможна съпротива срещу промяната.

В руските компании по различни причини при оценката на ефективността на процесите в областта на човешките ресурси фокусът често е върху процеса и броя на разходите, служителите и т.н., но не върху резултата и качеството на процесите (обучение, участие, мотивация на персонала). В същото време именно крайният резултат ни позволява да оценим ефективността на даден процес и неговия принос за изпълнението на стратегията на компанията.

Съществуват и известни трудности при анализа на качествените данни, получени по време на интервютата. Понякога одитори и служители означават напълно различни понятия с едни и същи думи. Също така се случва служителите да предоставят на одиторите точна и разбираема информация, но вътрешно да не са съгласни с нея. Ако това се отнася до някои работни проблеми, тогава такъв отказ може да бъде разрешен доста бързо чрез комуникация със служителя. Въпреки това, ако мнозинството от хората не са съгласни с основните ценности на организацията, това може да представлява заплаха за успешното прилагане на стратегията и одиторите трябва да могат да идентифицират такива проблеми и да оценят степента на техния риск за компанията.

По време на етапа на заключенията и препоръките одиторите формулират обобщение на силните и слабите страни на всеки HR процес по отношение на съответствие с тяхното законодателство, най-добрите практики в индустрията и етапа на развитие и стратегия на компанията. Много е важно да се вземе предвид не само външната, но и вътрешната перспектива и да не се опитвате да копирате сляпо най-добрите практики: опитът на зрелите компании може да не е подходящ за стартиране.

В допълнение, одиторите идентифицират пропуски между това, къде се намират HR практиките в момента, и идеалното представяне на процесите. Също така на този етап трябва да се предвидят мерки за подобряване на процесите на управление на персонала, техния бюджет, времеви рамки за изпълнение и да се определят отговорните лица. По всички критерии това е най-сложният процес. Изисква се от одиторите да демонстрират забележителна ерудиция, балансирана позиция и зрялост по отношение на оценката и препоръките.

Въз основа на резултатите от одита на човешките ресурси работната група по правило изготвя доклад, който предоставя на ръководството. В идеалния случай не само директорът по човешки ресурси, но и изпълнителният директор на компанията трябва да го слуша. Неговото участие в процеса ще даде на HR одита по-голяма легитимност и ще улесни започването на изпълнение на препоръките. Работата не приключва с представянето на отчета пред ръководството. Необходимо е да предупредим компаниите за една типична грешка: вярата, че препоръките, формулирани от консултанти и съвместна работна група въз основа на резултатите от одит на човешките ресурси, ще бъдат изпълнени сами. За съжаление или може би за щастие, след приключване на HR одита, основната работа тепърва започва и никой няма да го направи вместо служителите на компанията. Основният резултат от HR одита трябва да бъде началото на изпълнението на предложените препоръки и няколко прецизирани бизнес индикатора.

Към целта

По време на HR одита е необходимо да се решат следните задачи:

• разбират състоянието на съществуващите HR функции и системи в компанията;
• разберете как това състояние съответства на стратегията на компанията и етапа на нейното развитие, както и на установените индустриални практики и действащото законодателство;
• идентифициране на силни страни и области, нуждаещи се от промяна и развитие;
• идентифициране на ключови рискове за компанията и формулиране на препоръки за минимизирането им;
• определяне на необходимите дейности и организационни промени за прехвърляне на HR процесите от текущото ниво към целевото ниво.

Пет компонента на успеха

HR одитът може да се превърне в ефективен инструмент за трансформиране на HR процесите на компанията, но при няколко условия. Те включват:

• промяна и подобряване на организационната ефективност като основна цел на одита;
• формиране на смесена работна група от вътрешни служители и консултанти с добри практики;
• наличие на вътрешен спонсор (клиент) на проекта;
• изпълнение на предложените препоръки;
• редовен одит и, ако е необходимо, ревизия на съществуващите практики.

Одит... За счетоводителите и служителите на финансовите отдели тази тема предизвиква чувство на леко безпокойство, а за хората с творчески професии носи направо скука. Но за всеки мениджър е много важно да знае какво всъщност се случва в поверената му област на работа. Освен това, ако подходите към този въпрос „с душа“, тогава искреният интерес ще заеме мястото на скуката.

Нека си представим триизмерна фигура, например куб. Разделяйки го по вертикални и хоризонтални равнини на определен брой клетки, получаваме n равни кубчета. Поставяйки панти по върховете на куба, можем, като държим основата на едно място, да я накланяме във вертикална равнина - наляво/надясно или напред/назад. Получихме гъвкава структура, която въпреки всички промени запазва всички основни параметри: височина, ширина, дълбочина ( ориз. 1).

Ориз. 1. Илюстрация на гъвкавостта на матричните структури

Матричната структура на холдинга Атлант-М може да се оприличи на такъв движещ се куб: има отдели - търговскиИ бюджет(в нашата компания отделът е независим фирмен код).

Основните функции на бюджетните отдели (например отдел управление на персонала, отдел бизнес развитие) включват разработването, прилагането и контрола на изпълнението на управленски решения, политики, регламенти, процедури и др. Именно тези звена създават рамката на „куба“, техните дейности осигуряват здравината на цялата структура, тъй като те:

• описват натрупания опит; оптимизиране на съществуващи бизнес процеси;
• прехвърляне на най-добрите практики към други отдели;
• организират работата на нови предприятия;
• оптимизиране на бизнес процесите чрез ERP система и контрол на дейността на търговските отдели.

Компонентите на "куба" на нашата компания са търговски клонове - отделни автоцентрове. Под натиск от външни влияния неговите оси могат да се изместят, адаптирайки се към текущите събития (например световната финансова криза). Системата за управление, създадена и защитена от бюджетните отдели, не позволява цялата структура на холдинга да се разпадне под въздействието на „размествания“ на отделни кубчета. Такива инструменти, които помагат да се поддържа целостта на системата, включват одити.

Одитът ви позволява да решите следните задачи:

• наблюдава дейността на клоновете във всички бизнес процеси;
• събира информация за области на дейност, които могат да бъдат оптимизирани;
• анализира ефективността на прилагането на иновациите на място;
• провеждат сравнителни проучвания за успеха на клонове, опериращи на различни пазари с различни марки автомобили.

Одитите се извършват за всеки използван бизнес процес (въз основа на съответните наредби). контролен списък (списък за проверка- контролен списък, списък с въпроси, план за проверка), който последователно описва кои процеси и операции са задължителни за определен отдел. Контролният списък е направен под формата на таблица с индикатори (програмен файл Excelс няколко „листа“ - ориз. 2, 3).

Ориз. 2. Общ изглед на контролния лист

Кликнете върху изображението за по-голям изглед

Ориз. 3. Изглед на отделен лист

Технологията за одит беше въведена в управленската практика на нашата компания от служители на отдела за бизнес развитие. Тук работят нашите най-добри специалисти - експерти в продажбата на автомобили и резервни части, сервизно и гаранционно обслужване, диспозиция и логистика, финанси. Позволете ми да отбележа, че ние постоянно използваме работни групи за решаване на нови проблеми или създаване на нови технологии. Групата, която разработи методологията на одита, включваше специалисти по човешки ресурси от Минск, Москва и Киев (8–10 души, съставът варираше в зависимост от етапа на работа). Обучението се проведе на специално създадена виртуална платформа чрез Интернет.

В началния етап бяха събрани инициативи от членовете на групата - предложения относно процедурата за проверка и предложения относно съдържанието на контролния лист. Тази информация беше консолидирана, структурирана и представена на членовете на групата за проучване и коригиране. Общо няколко такива итерации бяха извършени в процеса на разработване на методи.

При разработването на контролния списък имахме за цел:

1. Минимизирайте времето, необходимо за попълването му.
2. Използвайте важни и измерими (!) критерии, не го претоварвайте с излишни подробности.

За тестване на функционалността на контролните списъци преди започване на планирани одити бяха изпълнени няколко пилотни проекта.

Каква е ползата от одитните данни?

• Служителите на отдели с висока интегрална оценка на изпълнението в края на годината получават бонус. (Интегралната оценка е равна на сумата от одиторските оценки за функциите на основните и крайните (поддържащите) бизнес процеси, които имат определена тежест.)
• Експертните мнения и препоръки показват възможностите за оптимизиране на бизнес процесите.
• Въз основа на резултатите от одитния доклад всеки отдел получава план за действие, който ще помогне за оптимизиране на работата му.

Обръщайки голямо внимание на основните бизнес процеси, ние не забравяме бюджетните отдели (финанси, информационни технологии, маркетинг, управление на персонала) и редовно подобряваме дейността им.

Системата за управление на персонала в Атлант-М може да бъде схематично представена като звезда с пет основни лъча - области на дейност ( ориз. 4): подбор и използване на човешки ресурси; развитие; степен; мотивация; безопасност.

Кликнете върху изображението за по-голям изглед

Ориз. 4. Схема за управление на човешките ресурси в холдинга Атлант-М

* „Кадрови баласт” - неадаптирани служители, които системно правят сериозни грешки и грешки в работата си; хора с ниска мотивация, които дълго време не изпълняват ефективно функциите си; не желаят или не могат да научат/пренасочат своите дейности. Ако мениджърът счита, че по-нататъшната им работа е неподходяща, той започва или процедурата за уволнение, или (ако е подходящо) прехвърля списъци на такива служители в отдела за човешки ресурси за преквалификация.

Схемата „Звезда” помага на млади мениджъри и специалисти без опит в управлението на персонала да овладеят основите на управлението на хора, а на младите HR специалисти да се подготвят за лицензиране. В нашата компания лицензирането е вътрешен изпит, който потвърждава наличието на необходимия обем знания за извършване на определена дейност.

Одит на изпълнението на бизнес процеси "Управление на човешките ресурси" (HP)В отделите го провеждаме под формата на атестация. Причините за това са:

• проверка (преглед на документация, събиране на устна информация);
• съпоставяне на събраните данни с нормативните и основни изисквания на Регламентите/Стандартите за работа в областта на PM.

Целта на одита е да се получи надеждна информация за съответствието на извършените дейности с корпоративните стандарти на работа и, ако е необходимо, да се разработят мерки за отстраняване на недостатъците в работата с персонала. Процесът на одит е описан в съответните Правилници, които са насоки за членовете на комисията. Регламентът помага на ръководителите на отдели и членовете на комисиите да определят изискванията за всеки критерий и да разглеждат спорните въпроси.

Всяка област на HR дейност - лъчът на „звездата“ - се състои от няколко блока и се отразява на отделен лист от контролния списък ( ориз. 3). Програмата за проверка включва:

• изчисляване и оценка на икономически показатели на ИУ;
• проверка на съответствието с разпоредбите;
• проверка на документооборота на персонала.

Ние оценяваме икономическите резултати в UE въз основа на съотношението план/факт: проверяваме отклонението на текущите показатели от планираните - производителност, рентабилност и текучество на персонала. Текучеството на персонала от своя страна се оценява по две групи показатели – общо текучество и текучество на кадри на ключови позиции. Оценяването се извършва по тристепенна скала, където:

“1” - работата отговаря напълно на изискванията, описани в документацията;

„0,5“ - работата не се извършва изцяло, има коментари;

„0“ - работата се извършва в минимална степен или изобщо не се извършва.

Ревизията се извършва от комисия, състояща се от най-малко двама души. Контролният списък представя две групи критерии:

• да проверява наличието на документи и тяхната коректност;
• да проведе интервю.

Анкетирани са представители на три групи персонал: ръководители; специалисти; работници. Броят на интервюираните служители трябва да е необходим и достатъчен, за да гарантира, че одиторите получават ясна представа за групата критерии, които се оценяват. Нашият опит показва, че за да направите това, е достатъчно да интервюирате 10-20% от персонала на отдела.

На отделен лист е представен контролният лист модел за оценка (ориз. 5): на всеки критерий се приписва определена тежест, индикаторът се изчислява въз основа на възможния максимален резултат. Така изчислението ясно показва отклонението от възможно най-добрия резултат.

Кликнете върху изображението за по-голям изглед

Ориз. 5. Модел за оценка на бизнес процес „Управление на човешките ресурси”

Резултатите от оценката не само се записват цифрово, но и се илюстрират с помощта на рисунки „емотикон“ ( ориз. 6). Такава „видимост“ на представянето на данните позволява на инспектора бързо да оцени резултата.

Ориз. 6. Визуализация на оценките

При поставяне на оценки всеки член на комисията работи индивидуално. В края на работата комисията се събира, за да обсъди резултатите, да изработи общо решение и да изготви препоръки. Въз основа на резултатите от оценката се съставя протокол. В рамките на един месец след одита мениджърът по човешки ресурси на одитирания отдел изготвя план за по-нататъшна работа, като посочва конкретни дейности (в съответствие със списъка с препоръки).

Всички наши предприятия са ангажирани в една линия на дейност и имат стандартни структури. В същото време управлението е структурирано по такъв начин, че ръководителите на отдели да се ползват с достатъчна степен на свобода в стратегическото и оперативното управление (с цел максимално гъвкаво отчитане на спецификата на пазара). Организационните структури на подразделенията на холдинга се различават една от друга, тъй като предприятията, както и техните ръководители, са на различни етапи на развитие. Подобна неравномерност често маскира сложността, присъща на всеки отделен отдел и не дава възможност да се оцени (и сравни) ефективността на управленските решения, взети от техните директори.

Одитите ни помогнаха да идентифицираме неефективни топ мениджъри, както и тези, които „преследват субективни интереси“. Например, използвайки наличните възможности в рамките на предоставената им независимост, някои от тях правят корекции в организационната структура, които водят до появата на излишни нива на контролИ дублиране на функции. От друга страна ни стана ясно, че във всеки отдел е необходимо да се въведе длъжността на заместник-директор, който да управлява цялостни функции (back office). Всички тези проблеми станаха очевидни от резултатите от проверките.

Получените оценки също така показаха колко важна за ефективното управление на хората е квалифицираната и стабилна работа на самия HR мениджър, неговата лоялност към компанията и освен това последователността и приемствеността в тази дейност на ниво отдел и холдинг като дупка.

Резултатите от HR одита убедително показаха:

• намаляването на процента на текучеството на персонала е възможно само при систематична работа с персонала;
• Възприетата стратегия за управление на персонала пряко влияе върху работата на отдела като цяло.

Оценките в контролния лист ни помогнаха в работата ни с преките ръководители. Например, ние постоянно им казваме за важността на периода на адаптация: колкото по-малко внимание се отделя на новия служител в първите дни на работа, толкова по-голяма е вероятността той да напусне компанията или да работи с ниска производителност. Обективната оценка на комисията, базирана на интервюта с 10% от служителите, се оказа много по-убедителна за преките ръководители от думите.

Как реагираха самите служители на одитите? Първоначално хората бяха притеснени и задаваха въпроси на членовете на проверяващия екип: „Проверяват ли ни? Има ли нещо грешно?" По време на интервюто още веднъж разказах на хората за общата система за управление в Атлант-М, част от която са одитите – системен мониторинг на коректното изпълнение на бизнес процесите. При провеждането им не преследваме никакви „репресивни“ цели („проверката“ е наказание); резултатите от оценките се използват само за подобряване на организационната структура и дейността на отделите.

Един от моите колеги разпечата текстовете на Корпоративния кодекс и Правилника за вътрешния трудов ред и ги даде на служителите в навечерието на одитите заедно със заплатите. Тази информация помогна да се обясни на служителите същността на случващото се и в резултат на това те започнаха да се чувстват по-спокойни относно процедурата по одит. Тъй като въпросите, задавани по време на интервютата, не бяха за представянето на отделно лице, а за системата за управление на персонала като цяло, хората бяха готови и отворени да говорят както за проблеми, така и за постижения. В резултат на това получихме обратна връзка от служителите за качеството на работа на отдел „Човешки ресурси“, както и оценка за работата на преките им ръководители и мениджъра „Човешки ресурси“ на отдела. Препоръчвам служителите по човешки ресурси редовно да подобряват уменията си за интервю!

Провеждането на одити (включително HR одити) в нашата компания се доказа като отлично; неговите резултати помогнаха да се идентифицират недостатъците и да се намерят скрити резерви за по-нататъшно подобряване и развитие

Одит... За счетоводителите и служителите на финансовите отдели тази тема предизвиква чувство на леко безпокойство, а за хората с творчески професии носи направо скука. Но за всеки мениджър е много важно да знае какво всъщност се случва в поверената му област на работа. Освен това, ако подходите към този въпрос „с душа“, тогава искреният интерес ще заеме мястото на скуката.

Нека си представим триизмерна фигура, например куб. Разделяйки го по вертикални и хоризонтални равнини на определен брой клетки, получаваме n равни кубчета. Поставяйки панти по върховете на куба, можем, като държим основата на едно място, да я накланяме във вертикална равнина - наляво/надясно или напред/назад. Получихме гъвкава структура, която въпреки всички промени запазва всички основни параметри: височина, ширина, дълбочина (ориз. 1).

Ориз. 1. Илюстрация на гъвкавостта на матричните структури

Основните функции на бюджетните отдели (например отделуправление на персонала , отдел бизнес развитие ) включват разработването, прилагането и контрола на изпълнението на управленски решения, политики, регламенти, процедури и др. Именно тези звена създават рамката на „куба“, техните дейности осигуряват здравината на цялата структура, тъй като те: