Анализ системы управления знаниями на предприятии. Система управления знаниями предприятия. Формы создания организационных знаний

Управляя знаниями, организация старается достичь следующих основных целей:

Создать и закрепить свои конкурентные преимущества;

Превратить организацию в самоорганизующуюся систему;

Максимально реализовать профессиональные и личностные возможности сотрудников.

Зачем превращать организацию в самоорганизующуюся систему? Самоорганизующаяся система – приспосабливающаяся система. Приспособление к изменяющимся условиям достигается модификацией структуры системы управления, т. е. включением или выключением отдельных подсистем, качественным изменением алгоритмов управления, связей между подсистемами и схемы их подчинения и т. д.

Рассматривая самоорганизацию как основу творческого потенциала компании, американские специалисты в области принятия управленческих решений и креативности организаций М. Рубинштейн и А. Фирстенберг отмечают ряд существенных свойств самоорганизующихся систем. Так, первое свойство – адаптация. Организация как система приспосабливается к изменяющейся ситуации и рыночным условиям.

Второе свойство – постоянное балансирование на грани хаоса: «Отходя слишком далеко от этой грани в область запланированного и устойчивого, система застывает и становится бесплодной; и напротив – чем дальше система забирается в область незапланированного, тем глубже она погружается в хаос и беспорядок».

Третье свойство – возможность диверсификации внутри системы. Индивидуумы и автономные команды устанавливают для себя задачи, стремясь к своей цели, являющейся частью общей цели организации. В организациях, занимающихся бизнесом, самоорганизующаяся команда – мощное средство создания условий для автономной деятельности индивидуумов. Обязанности ее членов могут дублироваться, в команду могут привлекаться сотрудники из других структур организации. Проектная группа с дублирующимися обязанностями, например, часто используется японскими фирмами на всех стадиях инновации. Автономная команда способна выполнять множество функций, усиливая роль индивидуумов и переводя их на более высокий уровень генерирования и обмена знаниями.

Управление знаниями в организации создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвестиций, а профессиональный опыт становится своего рода активами организации. Система управления знаниями задает основу для решения задачи мотивирования, удовлетворяя изначально существующую потребность человека в освоении нового опыта, в интеллектуальном обогащении. Направленность на человека является сущностной характеристикой системы управления знаниями. Результативность бизнеса есть в конечном счете производное от актуализации желаний, компетенций и знаний персонала в ходе совместной и индивидуальной деятельности.

Процесс управления знаниями призван гармонизировать потенциал конкретного человека и требования производственной ситуации. При этом в фокус менеджмента знаний попадают не только сотрудники организации. Корпоративная память вбирает в себя знания, например, потребителей. Закономерно в перечень целей управления знаниями включить удовлетворение потребностей стейкхолдеров – широкого круга заинтересованных в деятельности организации лиц.

Достичь поставленных целей, как считают в сообществе консультантов, рассматривающих проблемы менеджмента знаний, можно решением двух глобальных задач управления знаниями в организациях:

1) создание условий, способствующих лучшему пониманию, осмыслению всего происходящего в организации для того, чтобы в случае необходимости принимать эффективные управленческие решения;

2) поддержка инноваций. В свою очередь достижению этих задач способствуют такие действия, как сбор, сохранение и анализ имеющихся знаний и построение системы распределения зон ответственности; развитие знаний организации по приоритетным направлениям.

Спектр задач управления знаниями многообразен и неоднозначен. Не случайно существуют различные подходы к формулировке задач управления знаниями. Один из этих подходов предложен известным российским ученым Б. З. Мильнером.

Первая задача управления знаниями – повышение эффективности, рост производительности путем снижения затрат. Автор идеи предлагает определить эту задачу так: «сделай, как надо», или «знания для применения». Задача «сделай, как надо» делает акцент на том, чтобы знания систематизировались и передавались. Она подразумевает создание технологической инфраструктуры для передачи определенных знаний. При этом принимаются во внимание такие процессы и проблемы, как разработка методов получения и группирования знаний, предоставление возможностей и поощрение обмена знаниями, работа с другими культурными и организационными факторами, которые могут влиять на обмен и использование знаний. Хранилища знаний, научные базы данных и программы управления активами знаний, такими как патенты, обычно попадают в категорию «сделай, как надо». Они способствуют росту производительности путем сокращения времени, затрачиваемого на поиск знаний, исключения дублирования действий и поиска новых возможностей использования существующих знаний.

Вторая задача – использование инноваций, создание новых продуктов и услуг, новых организаций и бизнес-процессов – называется «придумай сам», или «знания для исследования». Внедрение инноваций может быть стимулировано путем создания соответствующих условий для совместной работы, коммуникации людей, долгое время работающих вместе. Любой обмен знаниями может привести к инновациям: даже работники, впервые получившие доступ к существующим знаниям, могут создать новые комбинации идей, которые впоследствии окажутся ключевыми для развития организации.

У менеджмента знаний три объекта управления – организация, информация и человек. Их взаимосвязи (информация – организация, информация – человек; человек – организация, человек – информация; компания – человек, организация – информация) как раз и формулируют практические задачи управления знаниями. Это.

Цель ресурсной теории состоит в том, чтобы объяснить создание, использование и возобновление конкурентоспособных преимуществ в терминах ресурсов фирм. Ресурсная теория заинтересована в выявлении связей и объяснении факторов конкурентоспособных преимуществ, их динамики в терминах ресурсов фирмы.

Ключевые положения ресурсной теории:

1. Существуют систематические различия в фирмах, вызванные различиями в ресурсах, которыми управляют фирмы, и которые необходимы для реализации стратегии;
2. Ресурсная теория предполагает, что ресурсы неравномерно распределены среди фирм. Неравномерное распределение ресурсов среди фирм является причиной либо конкурентного преимущества, либо уязвимости компании.
3. Ресурсная теория предполагает, что ресурсы относительно неподвижны. Если конкурентное преимущество фирмы основано на владении каким-либо ресурсом, фирмы пытаются блокировать или замедлять распространение таких ресурсов через барьеры.

Согласно ресурсной теории фирма представляет собой совокупность ресурсов. Ресурсы фирмы включают в себя все входящие потоки, которые обеспечивают работу фирмы и позволяют осуществлять стратегии. Ресурсы фирмы могут быть материальными (осязаемые) и нематериальными (неосязаемые), и они могут быть развиты внутри фирмы или приобретены на рынке.

Ресурсы можно также подразделить на

• основные ресурсы;
• активы;
• способности.

Основные ресурсы - это ресурсы, которые могут быть приобретены на рынке. Например, ресурсы, связанные с обеспечением логистики, включают материальные ресурсы (грузовики, материалы, инвентарь) и навыки (навыки погрузочных, разгрузочных работ, навыки упаковки, навыки операций на компьютере). В процессе преобразования и применения эти ресурсы становятся частью активов и способностей фирмы, внося непосредственный вклад в производство продукции.

Активы являются совокупностями доступных факторов, которыми фирма владеет или управляет . Активы могут быть созданы только в результате процесса накопления путем инвестирования (или Path of flows) в течение определенного времени. Активы могут быть осязаемые или неосязаемые, но в любом случае это "видимые" ресурсы.

Примерами активов может быть оборудование, патенты, торговые марки, сформулированное и кодифицируемое знание , складские и информационные системы, телекоммуникационные системы.

Способности являются сложными связками индивидуальных навыков, ресурсов и аккумулированных знаний, которые позволяют фирмам координировать деятельность и использовать ресурсы. Два видных примера способностей - система дистрибуции компании Wal-Mart и система предоставления отсрочек компании Hewlett-Packard, другие примеры способностей: умение работать в команде, умение организовывать закупки, разрабатывать новые продукты и выполнять заказы.

Различия между активами и способностями заключаются в том, что активы связаны с наличием, а способности связаны с выполнением, представляя их невидимыми. Кроме того, способности - ресурсы на основе знания, комбинирующие знания и действия. Они делают фирму специфическим социальным комплексом и существуют в коллективной памяти персонала организации.

Способности также отличаются от других ресурсов тем, что они развиваются во время использования. Чем больше способности используются, тем более сложными и трудными для подражания они становятся. Данное правило отражает динамический и развивающийся характер данной категории.

Отдельно следует выделить категорию стратегических активов.

Стратегические активы это такие активы и способности фирмы, которые обеспечивают компанию устойчивым конкурентным преимуществом. Стратегические активы состоят из превосходящих активов и отличительных способностей.

Отличительные способности основаны на процессах, сочетающих в себе физические активы и человеческое сотрудничество, содержат в себе знания фирмы: явные и неявные.

Джей Барни выделил следующие признаки стратегических активов :

• Они должны быть ценны для организации;
• Для них не должно быть заменителей;
• Их должно быть сложно воспроизвести или скопировать;
• Они должны быть редкими среди конкурентов.

Одной из причин, вследствие чего ресурсы сложно воспроизводимы, - является их социальная сложность. Личные отношения внутри управленческой команды, репутация фирмы среди поставщиков и потребителей является типичным примером социально сложных ресурсов, которыми фирме трудно управлять, и которые плохо копируемы и воспроизводимы.

Таким образом, фирма использует свои отличительные способности и превосходящие активы для освоения рыночных возможностей и нейтрализации угроз. На их основе фирма создает устойчивые конкурентные (стратегические) преимущества (Sustainable competitive advantage - SCA).

Устойчивые конкурентные преимущества могут быть определены как конкурентные преимущества, которые сложно устранимы или сложно копируемы (воспроизводимы), и которые являются причинами более высокой эффективности фирмы.

Устойчивые конкурентные преимущества могут быть результатом взаимодействия сложной структуры ресурсов. В процессе взаимодействия ресурсы приобретаются, развиваются и используются. Эта сложная структура может быть результатом взаимодействия сети ресурсов, посредством чего специфические ресурсы приобретают преимущество от их использования в системе .

Организационное знание как стратегический актив

Знания как категория могут быть определены как понимание, осознание, знакомство с чем-либо, приобретенное через исследование, наблюдение, а также виде опыта, полученного со временем. Это интерпретация индивидуумом информации, основанная на личном опыте, навыках и способностях .

Для организации знания определяются как то, что персонал знает о своих поставщиках, клиентах, продуктах, процессах, ошибках и успехах . Знания могут быть размещены в базах данных или распределены в опыте и информации о практике.

Знания накапливаются в течение всего времени существования организации и позволяют организации развивать интуицию и способности к познанию, которые ведут к лучшему пониманию бизнеса. Данный процесс можно назвать накоплением мудрости организации.

Мудрость приобретается через трансформацию знаний как коллективного опыта и результатов исследований. Модель данного процесса приведена на схеме 1.

Схема 1. Модель процесса обучения организации.

Грант утверждает, что неформальное знание проявляется только в приложениях. Цель не заключается в том, чтобы у каждого была одна и та же информация, а заключается в том, чтобы обеспечить всестороннюю экспертизу на различных уровнях, и, комбинируя эти уровни, создавать новое организационное знание. Для этого требуется организация сетей, каналов связи и сотрудничества.

Знание не материально, но измеримо. Индивидуальное знание - часть конкретного человека. Организационное знание также нематериально. Оно определяет организацию и отражает организационную культуру. Управление знаниями сконцентрировано на организационных "знаю-как", "знаю-что" через процессы создания, классификации, хранения, распределения и применения . Это означает идентификацию и использование организационного знания через опыт и компетенции.

Вииг идентифицировал две цели управления знаниями:

• Осуществлять организационные действия максимально разумно, чтобы обеспечивать жизнеспособность и успешность организации;
• Иным образом реализовывать (применять) лучшие ценности знаний.

В настоящее время имеются три школы управления знаниями. Одна школа считает, что управление знаниями - это, прежде всего, проблема информационных технологий. Необходимо создавать компьютерные сети и использовать программное обеспечение для работы групп (GroupWare). Если вы строите компьютерные сети, добавляете средства коммуникаций, обеспечивающие сотрудничество в группах, - люди будут более охотно делиться информацией и знаниями.

Вторая школа предполагает, что управление знаниями это скорее проблема организационной культуры и организации командной работы. Сильная, позитивная организационная культура ориентирована на продвижение обучения, развития, распределения навыков, ресурсов и знаний.

Третья школа продвигает развитие процессов организационного ноу-хау. Данные процессы не очень нуждаются в использовании информационных технологий.

Определение управления знаниями с точки зрения данной школы представляется так: "Идентификация и использование формального и неформального знания в рамках процессов, людей, продуктов и услуг".

Наиболее очевидным следствием управления знаниями является сокращение времени, затрачиваемого на получение служащими информации и экспертизы. Высокооплачиваемые специалисты могут сконцентрироваться на областях их компетенций и не тратить время на сбор информации. Управление знаниями позволяет повысить качество управленческих решений, обеспечивая руководителей информацией, снизить трудозатраты на выполнение операций, повысить креативность и инициативность персонала. Управление знаниями поможет организациям стать более конкурентоспособными, снижать затраты, повысить скорость принятия решений и эффективно выявлять потребности клиентов.

Методы управления знаниями

Существует много методов и технологий, используемых в настоящее время для управления знаниями. Некоторые организации ориентированы, главным образом на то, чтобы управлять формальным знанием, другие пытаются аккумулировать неявное знание с помощью экспертных систем и систем искусственного интеллекта. Системы управления знаниями основанные на экспертных системах и дедуктивных базах данных позволяют пользователям находить приемлемые решения проблем . Этот подход позволяет фирмам получать знания, отбирая его у экспертов.

Ограничения по использованию данного подхода связаны с необходимостью преодоления культурных барьеров, отказов в предоставлении информации и относительно высоких затрат.

Совместные системы гипертекста хороши для неформального знания и соединения идей без определения статусов участников коммуникаций. Данный метод используется для документирования обсуждений и создания связанных документов по решению какой-либо специфической проблемы. Позднее цепочка рассуждений и различные точки зрения могут быть восстановлены и применены к решению похожей проблемы. Такая система, состоящая из программного обеспечения и базы данных, захватывает и кодифицирует неявное знание.

Интеллектуальные средства применяются, чтобы предвидеть потребности пользователей и отбирать новые знания в существующих базах знаний.

Инструменты сотрудничества, такие как GroupWare полезны для облегчения встреч проектных команд, особенно, когда их участники находятся в разных местах и физически не могут собраться вместе.

Наиболее важные и часто используемые информационные технологии управления знаниями приведены в Таблице 1.

Таблица 1
Методы информационных технологий для управления знаниями

Большинство методов управления знаниями используют компьютерные информационные технологии. Однако, это не обязательное условие для управления знаниями.

Некоторые методы, такие как системы управления проектами и системы поддержания взаимоотношений с поставщиками/покупателями используют как IT-технологии, так другие некомпьютерные технологии. Все эти методы приведены в Таблице 2.

Таблица 2
Технологические / нетехнологические методы управления знаниями.

Библиографический список

1 Amit, R. and Schoemaker, P.J. "Strategic assets and organizational rent", Strategic Management Journal, Vol. 14 No. 1, 1993.

2 Schulze, W.S. "The two schools of thought in resource-based theory: definitions and implications for research", in Shrivastava, P., Huff, A.S. and Dutton, J.E. (Eds), Advances in Strategic Management, Volume 10 A, JAI Press, Greenwich, CT. 1994

3 Barney, J. B.. Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17, 1991.

4 Bollinger, Audrey S., Smith, Robert D. Managing organizational knowledge as a strategic asset .Journal of Knowledge Management, Volume 5. Number 1. 2001

5 Grayson, C.J. and O"Dell, C.S. ``Mining your hidden resources"", Across the Board, April, 1998.

6 Wiig, K.M. ``Knowledge management: where did it come from and where will it go?"", Expert Systems with Applications, Vol. 13 No. 1, 1982.

7 Wiig, K.M., de Hoog, R. and van der Spek, R. ``Supporting knowledge management: a selection of methods and techniques"", Expert Systems with Applications, Vol. 13 No. 1, 1997.

8 Manville, B. and Foote, N. ``Harvest your workers"knowledge"", Datamation (Online), July, 1996, http://www.datamation.com/PlugIn/Issues/1996/July/07know1.html

10 Grant, R.M. ``The knowledge-based view of the firm: implications for management practice"", Long Range Planning, Vol. 30, 1997.

11 Miller, W.``Fostering intellectual capital"",HRFocus, January, 1998, pp. 9-10. Miller, W. ``Building the ultimate resource"", Management Review, January, 1999.

12 Hayes-Roth, F. and Jacobstein, N.``The state of knowledge-based systems"", Communications of the ACM, Vol. 37 No. 3, 1994.

13 Wielinga, B., Sandberg, J. and Schreiber, G.``Methods and techniques for knowledge management: what has knowledge engineering to offer?"", Expert Systems with Applications, Vol. 13 No. 1, 1997.

14 Basu, A.``Perspectives on operations research in data and knowledge management"", European Journal of Operational Research, Vol. 111, 1998. Сноски

1 Ресурсная теория (resource-based theory) - одна из теорий существования фирмы в экономикс. Получила применение в стратегическом менеджменте благодаря работам К. Вернерфельта, Р. Румельта, Дж. Барни и других.

2 Conner, K.R., "A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organization economics: do we have a new theory of the firm?" Journal ofManagement, Vol. 17 No. 1, 1991, pp. 121-54.

Воспринявший от меня идею не обедняет меня, равно как и получивший свет от моей

лампы не погружает меня во тьму.

Томас Джефферсон

Эффективная информация и управление знаниями внутри организации

Не секрет, что человеческое общество в лице США, Японии, стран ЕС вступило в постиндустриальную, или информационную, эпоху, когда основное внимание уделяется сфере услуг и коммуникаций. Сегодня всё чаще говорят о четвертичном, или информационном, секторе экономики, потому что главенствующие позиции в жизни людей теперь занимают процессы обмена, обработки и хранения информации. Как пишет В.Л. Иноземцев: "Наука и знания стали непосредственной производительной силой, их носители - олицетворением высшей власти, существующей в обществе, а ценности, связанные с образованностью и интеллектуальной деятельностью, - непререкаемыми свидетельствами человеческого достоинства".

Процесс информатизации нашей жизни в силу всеобъемлющего своего характера сказался на существующих методах организационного управления. Относительно недавно, в 70-80 - е годы прошлого века, с внедрением различного рода компьютерных сетей и нового программного обеспечения у фирм появилась возможность управлять информационными системами. Сразу же заговорили об информационном менеджменте. В начале 90-х гг. XX в. перед менеджерами фирм встали новые проблемы (рис.1), которые информационный менеджмент не в состоянии был решить. Возникла концепция управления знаниями (knowledge management - буквально "менеджмент знаний"). Попробуем разобраться в том, что же стоит за этим понятием и как оно трактуется зарубежными и отечественными специалистами.

Определяющим стратегическим аспектом на сегодняшний день становится эффективность располагаемой информации. Сущность этого понятия можно наглядно проиллюстрировать на примере так называемой "лестницы знаний", которая приводится в книге профессора Клауса Норта (рис. 2).

Рис.1 . Основные вопросы, поставленные перед фирмами информационным обществом

Из рисунка видно, что основой всего являются символы, определённые знаки. Рассмотрим следующий пример. Допустим, у нас есть четыре таких знака: "1" , "7", "0" и ",". Добавляя к символам соответствующий синтаксис (структуру их согласования), получаем данные. В теории менеджмента данные рассматриваются как некие факты, сигналы о состоянии внутренней и внешней среды. Допустим, сигнал записан символами "1,70". Если придать полученным данным конкретное значение, то получим информацию: "Курс валют $1 = DM 1,70". Информация в контексте становится знанием ситуации на валютном рынке. Информация становится знанием в том случае, когда она не только несёт значимый контекст и сообщает, что произошло, но и говорит, почему это произошло, помогая тем самым принять правильное решение.

В результате применения знаний мы получаем работу, то есть труд работника фирмы (например по прогнозированию рынка валют в ближайшем будущем).

Четыре ключевых термина: "данные", "информация ", "знания " и "работа" являются неотъемлемыми составляющими понятия эффективность информации, в которое мы вкладываем представления о правильности и результативности принимаемых нами решений. Решения же основываются на знания х, опирающихся, в свою очередь, на ту или иную информацию. То, насколько оперативно мы умеем добывать, находить, получать интересующую нас информацию, и есть, собственно, информационный менеджмент. Вдобавок информацию нужно надёжно хранить, поддерживать в актуальном состоянии и предоставлять пользователям в нужном виде и в нужное время. Насколько люди умеют правильно анализировать полученную информацию и принимать на её основе грамотные управленческие решения, совершать верные действия - прерогатива менеджмента знаний.

Что такое knowledge management? Константин Черников , например, ссылается на определение, данное в 1996 году "Американским советом продуктивности и качества", которым к управлению знаниями относятся следующие виды деятельности:

Выработка общей стратегии бизнеса;
- распространение передового опыта;
- обучение персонала;
- получение знаний о клиентах;
- управление интеллектуальными ресурсами;
- инновации.

Рис. 2. "Лестница знаний"

Данное определение, по нашему мнению, не может претендовать на полноту и правильность, так как просто перечисляет те аспекты организационного управления, с которыми knowledge management теснее связан.

Стоунхауз связывает понятие knowledge management с рядом процессов:

Генерирование знаний - обучение сотрудников индивидуально и коллектива организации в целом;
- формализация знаний - разработка правил, принципов и методов;
- хранение знаний - определение подходящего способа хранения, который допускает в последующем внедрять знания внутри фирмы;
- диффузия знаний - распространение знаний внутри организации и ограничение его за пределами предприятия;
- координация и контроль знаний - важно удостовериться в том, что организационные знания созвучно применяются и не противоречат друг другу.

Эффективность этих взаимообусловленных процессов зависит непосредственно от организационной культуры, организационной структуры предприятия, его инфраструктуры и коммуникационных связей.

Профессор К. Норт даёт похожее определение Wissensmanagement (отметим, что в немецком языке на сегодняшний день устоявшимся является именно это понятие, что буквально соответствует русскому варианту "управление знаниями "), выделяя составляющие:

Обеспечение знаниями - важно убедиться, что для развития предприятия и расширения его деятельности имеются все необходимые знания;
- применение знаний - гарантирование того, что знание применяется внутри или вне организации, причём именно там, где оно особенно актуально;
- передача знаний - проверка того, что знания везде используются оптимально (если нет, то их потоки следует направить иначе);
- усвояемость знаний - гарантия того, что организация целиком и каждый отдельный её сотрудник обучаемы;
- совершенствование знаний - актуализация и расширение знаний; "забывание" устаревших знаний.

Менеджмент знаний ставит главной целью оптимальное использование такого ресурса, как знания, в разработке и создании новых продуктов, процессов и сфер деятельности. В частности, К. Норт приводит схему, отражающую различия между знаниями и капиталом (рис. 3).

Анализ схемы наглядно показывает преимущества знания перед капиталом как ресурса. Особенно обращает на себя внимание уникальное свойство знания приумножаться, используясь. Подобным свойством не обладает ни один другой ресурс, используемый организацией.

Итак, в основе knowledge management лежит качественно ещё более сложный термин - "организационные знания". Под организационными знаниями понимаются, как минимум, три категории знаний: know-how, know-why и know-what. Так, Санчез характеризует их, соответственно, как практические знания, теоретические знания и стратегические знания; Уайтхилл говорит о привычных знания х, научных знания х и зашифрованных знания х. В исходном многообразии точек зрения подчас трудно выбрать ту, которая полнее всех отражает суть изучаемого явления. Получается, что каждый исследователь придумывает своё определение для вроде бы уже объяснённых вещей, считая, что его трактовка единственно верная и что лишь она одна имеет право на существование. На деле же всё это только запутывает человека несведущего, голова которого идёт кругом от различных толкований одного и того же понятия. Мы полагаем, что в данном случае термины не принципиальны. Просто из-за относительной новизны дефиниции этих понятий ещё не успели окончательно закрепиться в научной литературе.

Рис. 3. Различия между знаниями и капиталом

Среди специалистов в области управления знаниями существует общепризнанное деление таковых на явные (открытые) и неявные (скрытые). Неявные знания существуют индивидуально внутри каждого в виде "я знаю как" - это привычки, шаблоны поведения, образ мышления и интуиция (то, что мы знаем и ощущаем, порой на подсознательном уровне, но не можем выразить). Неявные знания очень часто сложно изложить документально и высказать традиционным способом. Компании, быть может, ничего не знают об этих знания х, но работники ими обладают.

Явные знания - это накопленный людьми жизненный опыт, который может быть выделен и представлен в форме отчётов, анализов, руководств, указаний, практических рекомендаций к действиям или в виде определённых кодов. Подобные знания могут быть открыты для коллективного доступа в библиотеках документов, пользуясь которыми, другие люди могут превратить их снова в собственные неявные знания (сделав их частью бессознательного). Об открытых знания х компании известно, что они у неё наверняка есть, точнее, есть у её сотрудников.

B связи с этой классификацией приведём определение управления знаниями, предложенное К. Черниковым. По мнению исследователя, его можно определить как разработку и внедрение процессов накопления, кодификации, представления в доступной форме и использования имеющихся открытых знаний, а также создания новых; разработку и внедрение процессов поиска, кодификации и использования скрытых знаний.

Все процессы управления знаниями основаны на использовании персонал ьного компьютера и программного обеспечения. Для создания простейшей базы знаний достаточно ввести в компьютер личные данные каждого сотрудника организации. В результате получится электронная картотека, отражающая принципиальную информацию по каждому работнику, которая должна быть доступна как руководству фирмы, так и всем сотрудникам. К. Черников называет её справочником "Кто что знает и умеет".

Следующим этапом может быть создание "карты знаний" или "дерева знаний", то есть электронного справочника всех баз данных компании с указанием содержащейся в них информации (подобную вещь разработал в своё время рядовой сотрудник, программист компании American Express).

Как нам понять, какие знания сотрудника организации важны для её деятельности, а какие - нет? Как мы узнаем, какими знаниями, в том числе вытесненными, сотрудник обладает в принципе? Мы лишь можем догадываться о его эрудированности, начитанности, профессиональной компетенции. Полной же информации о том, что знает человек, у нас нет. Невольно появляется отсылка к психоанализу. Меж тем поле knowledge management иное, нежели изучение проблем подсознательного. Его задача - эффективно использовать имеющиеся и получать новые знания, делать их доступными для всех сотрудников, находить этим знания м должное и своевременное применение.

Рассмотрим ещё одну классификацию знаний, предложенную в , которая включает знания предметной области, знания людей и знания процессов.

Знания предметной области наиболее конкретны, с ними мы чаще всего сталкиваемся. Это то, в чём тех или иных людей считают специалистами. Данные знания могут сосредотачиваться в информационных и новостных базах данных, в электронной почте. Они определяют квалификацию работника. На них работодатель обращает внимание в первую очередь. Эти веды складываются из полученного образования и опыта работы в той или иной сфере.

Следующий тип знания - знание людей. Оно основывается на том, кого человек знает - это группы, с которыми он работает внутри организации, те люди, чьи карточки хранятся в картотеке, а также существующие и потенциальные партнёры компании. Эта информация определяется на основании резюме или базы данных, содержащей сведения о профессиональных качествах специалистов или внешних контактах организации. Подобные источники информации не столь быстро обновляются, что не позволяет им оперативно отражать те новые знания и опыт, которые приобретают сотрудники. Этот тип знаний очень важен для принятия управленческих решений, например при делегировании полномочий (если знаешь людей, то понимаешь, кому можно поручить исполнение данного дела, а кому нельзя его поручить ни при каких обстоятельствах).

Третий тип - знание процессов, информация о том, как заставить знания быть действенными. Это знание того, как организованы деловые процессы внутри организации: процессы обслуживания заказчиков, оформления приказов или распоряжений начальства. Данный тип знаний складывается из накопленного опыта, что в некоторой степени сближает его с первым типом (знания предметной области), а также из общего уровня интеллекта работника (умение находить решение поставленной задачи).

Естественно, простой доступ к накопленным сведениям недостаточен. Важно, чтобы сотрудники были способны анализировать и усваивать эти знания так, как это необходимо для дальнейшего совершенствования и развития деятельности предприятия. Реализация этого аспекта на практике затруднительна, поелику при постоянно ускоряющихся темпах общественного развития пред фирмой встаёт проблема ускорения ответа на изменение внешней среды, что невозможно без навыка работников быстро обучаться и сразу применять полученные знания на практике. Вновь полученные в результате общения людей между собой знания (а общение во многом обеспечивает обмен информацией) будут перенесены на организацию управления процессами внутри фирмы. Управление знаниями людей и процессов представляет собой, пожалуй, самую значимую часть технологии knowledge management.

Наиболее эффективны, как правило, те сотрудники, которые хорошо знают предметную область, людей в своей организации (к кому и по какой проблеме можно обратиться), те, кто хорошо понимает организационную структуру и бизнес-процессы. Какой-то один тип знаний не может восполнить пробелы двух других. Важна интеграция всех трёх типов. В идеале интеграция подобного рода значительно экономит ресурсы фирмы, даёт последней сравнительные преимущества перед конкурентами и позволяет эффективно, без задержек реагировать на сигналы из внешней среды. В приводятся также четыре стратегические цели knowledge management, которые по своей сути приоритетны для любой фирмы. Это повышение способности организации к инновациям, повышение восприимчивости, эффективности и компетентности организации и её сотрудников.

Инновации необходимы для развития организации. Современные компании, на наш взгляд, просто обязаны рассматривать нововведения как центральный элемент стратегии, потому что от этого напрямую зависит их лидирующая позиция, их конкурентоспособность на рынке. Компании всегда нуждаются в появлении новых идей о продуктах или услугах. Применение knowledge management будет способствовать координации совместной умственной деятельности сотрудников всех филиалов организации, невзирая на географическую разбросанность, чтобы генерировать новые идеи. Важным элементом подобного производства идей следует считать brain storming, применение которого даёт весьма хорошие результаты.

Восприимчивость (быстрота реагирования) - ещё одна стратегическая цель. Это не просто способность организации отвечать на запросы заказчиков и клиентов в течение какого-либо промежутка времени, будь то час или сутки. Подразумевается, что каждая организация стремится развить способность быстро реагировать на непредвиденные события. Восприимчивость часто трактуется как быстрое реагирование на тенденции развития рынка с последующей реализацией открывающихся при этом новых для организации возможностей.

Эффективность. Авторы подразумевают под этим, что очень часто организации или их подразделения пытаются вновь изобрести колесо. Например, люди работают над каким-либо проектом, но не знают, что иное подразделение в компании работает над таким же или подобным ему вопросом. Может быть, это происходит в исландском филиале или же похожий проект выполнялся пару лет назад, но задача уже получила решение. "Если бы компания "Хьюлетт-Паккард" знала всё, что знает компания "Хьюлетт-Паккард", она была бы в три раза прибыльнее", - заметил Лью Плат, президент корпорации "Хьюлетт-Паккард" . Эти слова актуальны для любой компании, организации или фирмы. Технологии управления знаниями могут и должны использоваться для увеличения эффективности деятельности организации, устраняя двойную работу. Эффективность - это также возможность просто и быстро использовать свой предшествующий опыт и опыт других людей.

Компетентность. Когда звучит это слово, большинство людей думают об обучении или тренингах. Действительно, обучение - существенная часть работы по повышению компетентности сотрудников. Однако было обнаружено, что большую часть информации сотрудники получают от своих же коллег. При этом передаётся опыт, связанный с продажами, управление м, технические тонкости. В каждой компании существует неформальная сеть коммуникаций, иногда называемая "фольклором компании". Разумным было бы использовать решения, накопленные в этой сети, для коллективной работы, гибко и систематически распространяя фольклорный опыт между сотрудниками.

Уместно сформулировать четыре вопроса, ответы на которые характеризуют эффективность управления знаниями:

Насколько легко сотрудники находят информацию, необходимую для выполнения повседневной работы?

Занимаются ли группы или отдельные сотрудники одними и теми же проблемами повторно?

Насколько доступны эксперты по тем или иным вопросам для коллег по организации?

Поощряется ли в организации совместная работа, обмен информацией, поиск новых возможностей для улучшения продуктов, процессов, увеличения прибыли или восприимчивости к потребностям заказчиков?

Эффективные решения по управлению знаниями предоставляют доступ к информации через интерсети (сети, которые используются только внутри организации и предназначены исключительно для внутренних пользователей). Они позволяют систематически накапливать знания и структурировать их так, чтобы люди получали нужные данные в нужный момент и не отвлекались на несвоевременную информацию или устаревшие данные.

Объём информации, поступающей в организацию из внешней среды, постоянно возрастает (это объясняется не только увеличением доли полезной информации, но и увеличением количества информационного мусора). Если объём информации возрастает слишком быстро, система становится неповоротливой и действует медленнее. Важно, чтобы пользователи не запутались в многочисленных базах данных, горах документов и огромном количестве поступающих сведений. Приемлемым решением было бы ограничение первичных поступлений аннотациями и сводками; ознакомившись с ними, заинтересованные пользователи могут получить доступ к более подробной информации (принцип избирательности-неизбирательности информации).

Рис. 4. Инновации, восприимчивость, компетентность, эффективность и их взаимодействие

Ценность знаний повышается, когда они предоставляются в нужный момент. Системы с постоянным доступом девальвируют ценность знаний, поскольку сотрудники привыкают постоянно получать ненужные им сведения и могут проигнорировать важное сообщение или потратить массу времени на чтение интересных посланий, не связанных с их профессиональными обязанностями. Однако предлагаемый западными коллегами вариант ограниченного доступа к информации видится нам очень и очень опасным (важные сведения "on line" могут поступить тогда, когда доступ в систему был закрыт).

"Проталкивание" или "вытягивание" знаний предпочесть? В системе, построенной по принципу "вытягивания" знаний, пользователи сами ищут нужные данные. Система с "проталкиванием" распространяет информацию. Часто пользуются фильтрами, настроенными на потребности пользователя. Системы с "вытягиванием" не отвлекают пользователей ненужными обновлениями данных, но требуют активности и инициативы. Системы с "проталкиванием" доставляют информацию прямо на пользовательские настольные системы и поэтому сильнее влияют на принятие решений, однако они хорошо работают, если правильно предугадывают потребности пользователей.

Знания создаются людьми, и поэтому нельзя оставить без внимания роль человеческого фактора в knowledge management. Знание в значительной степени опирается на людей. Очень важно (и об этом уже неоднократно говорилось) использовать системы накопленного опыта, чтобы им могли воспользоваться другие. Такого рода экспертные системы могут стимулировать сотрудничество и взаимодействие отдельных работников или самих фирм и фиксировать результаты совместной работы вне зависимости от того, каким образом происходит сотрудничество (по электронной почте, в чатах, на досках объявлений, видеоконференциях).

Каждый день вносит новый вклад в корпоративную систему знаний, умений и навыков. Нередко эти бесценные капиталы существуют только в головах сотрудников и безвозвратно теряются при увольнении или переходе на другую работу. Пробст приводит интересный пример. В декабре 1994 г. с поста управляющего рекламным агентством SAATCHI & SAATCHI под давлением акционеров ушёл его основатель, Морис Саатчи. Спустя некоторое время он создал новое предприятие, переманив 30 наиболее способных и перспективных работников прежнего агентства. В течение четырёх недель агентство SAATCHI & SAATCHI потеряло 50 миллионов фунтов стерлингов рекламных бюджетов.

Обмен знаниями является неотъемлемой частью рабочего процесса сотрудников. Люди делятся информацией всё время - в вестибюле, по телефону, через электронную почту. Как правило, процесс этот не упорядочен. Цель организации управления знаниями - в том числе канализировать обмен информацией.

Основная трудность заключена в создании технологии, способной преодолевать человеческие барьеры. Например, если вы обратились к сотрудникам с просьбой актуализировать резюме, чтобы каждый был в курсе, где искать требуемую информацию, они скорее всего отнесутся к такой просьбе без должного понимания. Но если это явится обязательным условием их участия в ценной дискуссионной группе, люди скорее всего выполнят вашу просьбу. Немедленное вознаграждение компенсирует им затраченные усилия.

Сотрудник может регулярно сохранять документы в базе данных, не задумываясь о том, что именно было сохранено и где. Если система будет запрашивать ключевые слова, категории, сотрудник вряд ли станет возражать против этой небольшой дополнительной нагрузки. Если же система станет выполнять черновую работу, например, обновляя информацию о налогах, или удаляя устаревшие материалы, работник будет счастлив. Если технология управления знаниями построена с учётом особенностей человеческого поведения, да ещё индивидуализирована, то вероятность участия сотрудников в процессе обмена и повторного использования знаний повышается.

Организации создают новые знания и действуют на их основе. Качество и скорость этой деятельности являются первейшей целью, которую должна ставить перед собой любая организация, если она хочет быть конкурентоспособной. Её конкурентоспособность всё больше зависит от возможности систематически развивать способности сотрудников (от той же способности к быстрому обучению) и от оптимизации организационных процессов в целом. Решающую роль в организации завтрашнего дня будет играть управление знаниями . На это и нацелен knowledge management.

Не следует думать, что управление знаниями - панацея. Й. Мальхорта рассматривает три мифологемы, идеализирующие knowledge management.

Миф первый: технологии управления знаниями позволяют сообщать нужную информацию в нужное время нужному человеку. По Мальхорта, подобная идея присуща индустриальной бизнес-модели. Изменения конъюнктуры равновесного рынка в ней легко предсказать на основе имеющейся информации. Для этого менеджерам компании достаточно проанализировать условия на рынке за прошлые периоды. В основе новой, "информационной" бизнес-модели заложено постоянное непредсказуемое изменение. Сегодня долгосрочное планирование отступает на второй план, больше внимания уделяется подвижности и гибкости фирмы, способности быстро реагировать на внешние изменения. Для этой модели Мальхорта придумал особое название "модель ожидаемого сюрприза".

Миф второй: информационные технологии позволяют аккумулировать человеческий опыт и знания. Базы данных и многопользовательские приложения записывают биты информации и пиксели. Но биты и байты не в состоянии полно отразить человеческие представления (красочность, глубину образов и символов). Информация привязана к контексту. Одна и та же информация, записанная в форме компьютерных данных, будет пробуждать в разных людях неодинаковые чувства, поскольку люди воспринимают действительность своеобразно. "До тех пор, пока мы не можем сканировать сознание человека напрямую в базу данных, нельзя быть уверенным в том, что другой человек, воспользовавшись ей, получит весь опыт первого".

Миф третий: информационные технологии могут распределять человеческие знания. Даже если предоставить допуск всем работникам предприятия к общей базе знаний, это не значит, что они вообще будут смотреть или использовать содержащуюся в ней информацию. "Управление знаниями в большей степени сосредоточено на эффективности и выработке консенсуса. При этом данные рациональны, статичны и не отражают контекст". Поэтому подобные системы не могут претендовать на обновление знаний, а уж тем более на создание новых.

Само управление знаниями в соответствии с чётко разработанной схемой невозможно. Люди в силах лишь приблизить этот процесс к идеалу. Сам же идеал недостижим. Управление знаниями действительно позволяет решить многие проблемы, касающиеся оптимизации деятельности организации, повысить его эффективность, конкурентоспособность. Но в полной мере воплотить на фирме концепцию управления знаниями сегодня нельзя: ещё нет технологий, которые для этого необходимы1. Существующие технологии не позволяют полно отразить идеальное (мысли и знания) с помощью материальных носителей, а потому остаётся значительная доля погрешности.

На наш взгляд, технологии, позволяющие полностью отразить идеальный мир в материальных носителях, невозможны принципиально. Вероятно, исключение - акт Творения.

Не секрет, что решение задачи
эффективного управления знаниями слагается из двух важнейших составляющих -
гуманитарной и IT. Мы предлагаем комплексный подход к внедрению современных
методик, основанный на нашем опыте.

Для своевременного принятия адекватных решений в условиях
быстро меняющегося рынка, важно уметь пользоваться огромным багажом знаний,
которым располагает практически любая современная компания. Однако не во всех
компаниях внедрена методика управления знаниями,
без которой невозможно эффективное использование информации, рассредоточеной в
головах сотрудников, базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной
почты, отчетах о продажах, данных о клиентах, партнерах и конкурентах Вашего
предприятия.

Современная компания действует в условиях растущей
конкуренции, носящей хаотический, сложный и глобальный характер, требующей
сокращения времени реакции в условиях ограниченных ресурсов. Знания сотрудников
и организаций в целом становятся ценным ресурсом, который начинает учитываться
наравне с другими материальными ресурсами. Современные методики управления
знаниями позволяют достигать измеримых бизнес-результатов от их внедрения.

Фирмы, применяющие управление знаниями, все чаще выигрывают
на рынке по сравнению с компаниями, использующими обыкновенный сбор и накопление
информации в слабоструктурированной "кипе".

Управление знаниями позволяет ставить и
решать правильные задачи, вместо
правильного решения задач самих по
себе . По сути это означает, что управление знаниями позволяет
определять стратегию , что выражается в правильной постановке нужных задач
и эффективном решении их.

Термин «управление знаниями» мы применяем и для того, чтобы
подчеркнуть преимущества управления перед хаотичным процессом обмена
информацией. Это означает например, что если информация была размещена или
передана по правилам, отвечающим методикам управления знаниями, то в случае,
если она будет востребована - возможно будет без труда найти и использовать ее.

Что такое управление знаниями?

Управление знаниями – общее название для методик,
организующих процесс коммуникаций (целевого общения) в корпоративных
сообществах, направляя его на извлечение новых и обновление существующих знаний
и помогающих сотрудникам компании вовремя решать задачи, принимать решения и
предпринимать необходимые действия, получая нужные
знания в нужное время .
Такие методики на 80% используют гуманитарные технологии, и только на 20% - IT
решения.

Применение методик управления знаниями делает возможным
использование коллективного опыта и знаний и превращение их в корпоративный
капитал.

Роль сообществ

Каждая компания имеет миссию,
в которой формулируются задачи, которые она перед собой
ставит и отражается ее позиционирование. Разумно предположить, что штат компании
составляют сотрудники, совокупность знаний
которых позволяет следовать миссии .

Опыт и знания конкретного сотрудника, перед которым
поставлена задача, могут оказаться недостаточными для ее решения, но в правильно
организованной фирме совокупность знаний персонала обеспечивает достижение цели.

Поэтому методики управления знаниями в компании требуют
формирования сообществ .

Специалисты считают, что в организациях в той или иной форме
используются только 20% всех знаний, которые становятся «явными»; это означает,
однако, что 80% остаются невостребованными. Они остаются в сердцах и умах
сотрудников данных организаций. Доступ к этим «невыраженным» знаниям может быть
получен только в процессе взаимодействия людей. Основным механизмом для создания
высокоценных знаний и их применения является общение среди сотрудников, которые
совместно работают в рамках данной организации, а такое общение полностью
находится в сфере влияния сообществ. [ Jim Botkin
и Chuck Seeley - Knowledge Management Review; Vol. 3, Issue 6,
2001, p. 16 ]

В компаниях, где не применяются методики управления знаниями,
решение задач и принятие решений регулярно осуществляется в условиях
недостаточной информированности сотрудников, которые используют только
собственный опыт и знания , не всегда соответствующие необходимой для решения
новых задач компетенции.

Носители знаний

Носителями знаний являются люди. Именно ценность накопленных
ими знаний и опыта конвертируется в конечном итоге в прибыль компании.

Передача знаний

Передача знаний происходит во время общения или
коммуникации между людьми, направленной на получение необходимых знаний для
решения задач или принятия решений.

Коммуникации могут быть персональными и
групповыми, непосредственными или заочными.

Персональные коммуникации (общение)
используются вами в повседневной жизни, например тогда, когда вы обращаетесь за
советом или консультацией к коллеге.

Для обеспечения эффективности групповых коммуникаций
применяются гуманитарные мероприятия, организующие процесс общения в группах,
направляющие его на извлечение нужных знаний из умов сотрудников и передачу их
коллегам, которым они необходимы для решения актуальных задач. К таким
мероприятиям можно отнести привычные Вам совещания, семинары, конференции,
съезды и т.д.

Заочные коммуникации могут происходить, например, посредством
бумажных или электронных документов и посланий.

Роль гуманитарных технологий

Роль гуманитарных технологий заключается в создании
специальных условий, при которых обмен знаниями происходит не хаотично, а
целенаправленно.

Существует некоторая разница между информацией и
знаниями . Информация сама по себе может оказаться в принципе бесполезной,
если, столкнувшись с задачей, у вас не возникает понимания где искать
необходимую информацию, как ее использовать и к кому обратиться за помощью.
Знания находятся в умах людей и обнаруживают себя в момент взаимодействия между
ними. В процессе общения сотрудники обмениваются знаниями, которые невозможно
почерпнуть из документации и других источниках информации. Необходимо направлять
это взаимодействие на достижение цели, генерацию новых идей и обновление
существующих знаний.

Знания являются подразумеваемыми, прямо не выраженными, их
трудно выделить в отрыве от контекста взаимоотношений между людьми (мы
имеем в виду взаимоотношения при взаимодействии людей как внутри компании, так и
с клиентами, поставщиками и партнерами).

Поскольку передача знаний происходит только во время
взаимодействия между конкретными людьми, формирование сообщества как среды
людей, объединенных общим профессиональным интересом или общей целью,
позволяющей установить контакт между теми, кто ищет знания и источником знаний в
условиях доверия и с использованием сложившихся личных связей друг с другом -
является важнейшей задачей.

Препятствием на пути внедрения методик управления знаниями
может стать внутренняя конкуренция. Поэтому формирование атмосферы общения в
сообществе, корпоративной культуры должно учитывать эту особенность людей и
направляться на то, чтобы они делились знаниями с радостью (см. статью
в «Коммерсанте» от 25 мая 2001 года под названием «Система управления знаниями
изменила лицо бизнеса» ).

Если основным мотивом сотрудника является не индивидуальное
лидерство, а достижение цели, то коллектив способен при благоприятных условиях
достичь больших результатов, нежели сумма результатов, достигнутых в отсутствие
кооперации.

Роль IT решений

IT решения поддерживают правила, сопровождающие процесс управления знаниями,
помогают снять барьеры на пути решения задач формирования единой рабочей
среды , реализации механизма отчуждения, накапливания, использования и
модификации знаний, поддержки инноваций и доведения сведений о них
всем заинтересованным в них сотрудникам.

Однако IT решения не играют доминирующую роль в методиках
управления знаниями: если в вашей фирме не будут проводиться мероприятия по
формированию культуры совместной работы и общего доступа к данным, то никакие IT
решения не позволят получить ощутимые результаты. Равно как и использование
только лишь гуманитарных технологий без привлечения информационных
технологий не приведет к эффективному управлению знаниями.

Форма представления знаний должна делать возможным их
поиск и освоение с целью последующего использования. Это означает,
что знания, формализованные в явном виде, будучи освоенными, могут стать
частью опыта сотрудника и быть использованы им для решения задач и принятия
решений.

Вот только некоторые задачи, которые невозможно решить без
использования IT решений для управления знаниями.

Основные циклы технологий управления знаниями

В мире, который характеризуется глобализацией, усилением конкуренции и быстро сокращающимся жизненным циклом продуктов, гибкость и приспосабливаемость являются самыми важными качествами для достижения успеха в бизнесе. Темп изменений в деловой среде увеличивается, особенно если речь идет о технологических изменениях. Все чаще для описания такой среды применяются законы хаоса и теории систем (Turner, 1996). Степень приспосабливаемости и гибкости зависит от способности как отдельных людей, так и целых организаций накапливать опыт и обучаться на его основе. В таком окружении только те организации, которые обучаются наиболее быстро, способны выжить и переиграть своих конкурентов. Чем выше темп изменений, тем значительнее потребность в ускорении обучения как на уровне отдельного человека, так и на уровне организации. Организации должны развивать свои способности, основанные на знаниях, которые являются одновременно и долговременными и хорошо приспосабливаемыми.

Другими словами, организации должны стать “интеллектуальными”, сознательно стремясь узнать как можно больше о характере своей внутренней и внешней среды и отношениях между ними. Изучая свою внутреннюю среду, они должны стремиться лучше понять природу своих способностей и действий, конечных изделий и услуг с тем, чтобы добавить к ним большую стоимость. Изучая внешнюю среду, они должны стремиться к лучшему познанию своих клиентов, дистрибьюторов, поставщиков, конкурентов, технологий, экономических тенденций и так далее. Только благодаря пониманию своих собственных способностей и того, как они соотносятся с потребностями их клиентов, фирма может развить свое конкурентное преимущество. Организации должны непрерывно и непрерывно изучать свой собственный бизнес и его связи с внешним окружением.

Организация не просто должна обучаться, но также должна делать это быстрее своих конкурентов. Другими словами, простое понимание вашего собственного бизнеса вряд ли предоставит вам конкурентное преимущество. Необходимо понимать природу и процессы организационного обучения и управления такого рода знаниями с тем, чтобы увеличить скорость развития организационного знания и повысить качество и объем доступного знания. Центральное утверждение данной статьи состоит в следующем: зная то, что собой представляет процесс обучения, через формализацию процедур и структур управления знанием организации могут как сокращать время, необходимое для обучения, так и повышать качество и объем доступного знания. Интеллектуальная организация – это та, которая обучается и управляет своим знанием разумно. На основе интеллекта развиваются такие способности, которые позволяют организации постоянно переигрывать своих противников. Сегодня уже многие исследователи разделяют и поддерживают данный подход, а согласно Grant (1997) “точка зрения, основанная на знаниях, представляет слияние многих исследовательских направлений, главными из которых являются ресурсная теория и эпистемология”.

Модель управления знанием и организационного обучения приведена ниже на рис. 1. Поскольку организационное обучение представляет собой нелинейный процесс и выглядит как ряд циклов (Argyris, 1977 и 1992), мы описываем процессы в виде циклов, и подробно раскрываем каждую их фазу. В сущности, общепризнанно, что организационное обучение и знание строится на основе индивидуального знания, которое может быть как явным, так и неявным.

Рисунок 1. Интеллектуальная организация: циклы организационного обучения и управления знаниями

Организационное знание формируется тогда, когда индивидуальное знание формализуется и хранится в определенном формате. Такое знание должно затем распространиться в пределах организации, а в ограниченном объеме и вне ее. Знание и его использование должны быть скоординированы, чтобы обеспечить соответствующий результат. Это – организационный контекст, который определяет эффективность управления знанием и процессов обучения в отдельно взятой организации. Этот контекст включает в себя культуру организации, ее структуру и инфраструктуру. Интеллектуальная организация обязана иметь контекст, который стимулирует и поддерживает формирование знания и управление им.

Что такое Знание?

Организационное знание может быть определено как распределенный набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе знаний каждого в этой организации. Превосходное знание при соответствующем управлении должно приводить к превосходной деятельности и результату. Поэтому, знание может рассматриваться как отдельный наиболее важный источник отличительных способностей организации.

Знание может быть явным или неявным. Явное знание – это знание, содержание которого выражено четко, детали которого могут быть записаны и сохранены. Неявное или мысленное знание (Demarest, 1997) чаще всего не выражается и является основанным на индивидуальном опыте, что делает его трудным для записи и хранения. Обе формы знания возникают изначально как индивидуальное знание, но для того, чтобы быть использованными для существенного улучшения деятельности организации, они должны быть преобразованы в организационное знание. Для неявного знания сделать это особенно трудно. Роль системы управления знаниями в организации состоит в том, чтобы обеспечить превращение индивидуального обучения в организационное.

Различные авторы предпринимали попытки дать классификацию организационных знаний. Sanchez (1996) считал, что “по крайней мере три категории знания имеют место на фирме: “знать как” (практическое знание), “знать почему” (теоретическое знание) и “знать что” (стратегическое знание)”. Whitehill (1997) в качестве типологии знания выбрал такую классификацию: закодированное (знать что), привычное (знать как), научное (знать почему) и так далее. Demarest (1997) заострил внимание на коммерческом знании, которое является “явно развитой и управляемой сетью императивов, образцов, правил и сценариев, включенных в некоторые аспекты фирмы, и распределенных повсюду на фирме, что обеспечивает результативность ее действий фирмы на рынке”. Ясно, что менеджеры нуждаются во всех этих типах знаний, если они должны улучшить деятельность организации. Трудно подобрать содержательную и всеобъемлющую классификацию знаний, но очевидно, что организационное знание должно быть основано на понимании и опыте, и кроме того оно должно формировать базу для развития отличительных способностей и деятельности, увеличивающей стоимость продукции организации.

До определенной степени знание может быть специфическим и типичным. Специфическое знание является наиболее вероятным источником конкурентного преимущества и основой отличительных способностей организации. Например, специфическое знание фирмы Porsche относительно дизайна и конструкционных особенностей своих автомобилей является основой ее конкурентных преимуществ. Типичное знание необходимо для любого бизнеса, но маловероятно, чтобы на его основе возникло конкурентное преимущество.

Любое знание основано на определенной информации и ее наличии. Вместе с тем необходимо обладать способностью к рассуждению и логическому выводу, чтобы уметь извлекать знания из имеющейся информации. Для того, чтобы выстроить новое знание, организация должна предпринять определенные действия, направленные на стимулирование приобретения информации и преобразования ее в знание.

Важно, чтобы менеджеры обладали знанием своего бизнеса и области деятельности. Также важно, чтобы они понимали природу самого этого знания с тем, чтобы могли создать обстановку, в которой знания порождаются, накапливаются, распределяются, координируются и, прежде всего, ценятся как источник отличительных способностей и соответственно конкурентного преимущества. Если мы хотим, чтобы эффективность бизнеса в целом была повышена, знание должно использоваться в любом месте этого бизнеса. Распределение знания является жизненно важным для организации. Quinn (1992) утверждал, что “еще одной уникальной особенностью знания является то, что это один из немногих активов организации, который возрастает, как правило, по экспоненциальному закону, когда им делятся”. Таким образом, разделяя знание повсюду в организации, мы увеличиваем его свойство добавлять стоимость к товару более, чем пропорционально. Управление организационным обучением и знанием нацелено на развитие организационного знания путем формализации содержания, структуры и процедур, которые стимулируют создание и разделение знания.

Что такое Интеллект и Обучение?

Интеллектуальная организация строится на интеллекте и обучении. Интеллект основан на наборе информации, рассуждении и скорости понимания. С точки зрения организации, интеллект зависит от способности извлекать информацию, манипулировать ею, анализировать и интерпретировать ее с тем, чтобы выстраивать умозаключения, обучаться и генерировать новые знания. Эти знания должны затем использоваться для развития новых отличительных способностей и усиления уже существующих. Цель интеллекта – развивать такие способности, которые способны добавить новую стоимость производимым изделиям и услугам с точки зрения потребителя.

Интеллект и знания поэтому не являются статическими, но их развитие зависит от способности обучаться. Обучение – это постоянный и непрерывный процесс, нацеленный на приобретение новых навыков и знаний. Обучение может быть результатом практического опыта, деятельности, изучения, анализа, размышлений, экспериментирования, преподавания или тренировки. Обучение имеет место как на уровне индивидуума, так и на уровне организации. Jackson (1993) указывал на две фундаментальные и противоречащие друг другу теории обучения: “бихевиористская теория, или теория ответа на раздражитель, и познавательная теория, или теория обработки информации”. В то время как бихевиористская теория подразумевает, что мы обучаемся в ответ на изменяющиеся раздражители в нашем окружении, более сложная познавательная теория подразумевает, что имеет место “обдуманный” подход к процессу изучения.

Обучение не является ни пассивным, ни автоматическим. Оно одновременно и активное, и сознательное. Другими словами, мы сознательно можем изменять скорость и глубину обучения, предпринимая активные действия, направленные на облегчение сбора информации и непосредственно процесса обучения. Согласно Quinn (1992), “благодаря сосредоточению на ключевых элементах процесса обучения, компании могут чрезвычайно усиливать свой интеллект”. Обучение поэтому должно быть разумным и размеренным процессом.

Argyris (1978, 1992) утверждал, что в организациях должна быть создана “двухцикловая система обучения”. Другими словами, обучение предполагает не просто изучение того, как решить конкретную проблему, а должно быть к тому же нацелено на развитие принципов, которые создадут информационное обеспечение для определения будущего поведения. Это также становится возможным благодаря способности делать вывод из конкретного исследования. Такое обучение имеет место тогда, когда найденные частные решения обобщаются, чтобы ими можно было воспользоваться в иных обстоятельствах.

Senge (1990) отмечает два типа обучения, которые он обнаружил в обучающихся организациях: “адаптивное обучение” и “порождающее обучение”. Адаптивное обучение сосредотачивается на изменении в ответ на развитие среды бизнеса. Очевидно, что такая адаптация необходима для выживания организации. Порождающее обучение, с другой стороны, связано с развитием у организации новых отличительных способностей и определением или созданием у нее новых возможностей для усиления имеющихся способностей в новых конкурентных областях. Например, вход торговой компании Маркс и Спенсер в сферу бизнеса в секторе финансовых услуг был основан на усилении ее существующих способностей в сфере розничной торговли и развитии новых способностей, основанных на изучении природы бизнеса в области финансовых услуг, первоначально путем выпуска в обращение фирменной внутримагазинной дебетовой карточки.

Важно подчеркнуть, что время от времени то или иное знание должно быть исключено из имеющейся базы из-за изменения тех обстоятельств, для которых оно было применимо. Например, могут измениться потребности клиентов или технологии производства. Это не означает, что все “старые знания” надо выбросить. Нет, просто некоторые из них следует отправить в архив, а какие-то обновить. Знание, которое стало неточным или устарелым, больше не должно управлять процессом принятия решений или действиями и должно быть исключено.

Процесс Обучения

Организационное обучение может быть разделено на две отличных друг от друга, но связанных между собой части цикла обучения: индивидуальное обучение и организационное обучение. Каждая из них зависит от другой и связана с ней организационным контекстом. Как писал Kamoche (1997): “Сегодня уже общепризнанно, что организация обучается благодаря обучению своих сотрудников”. Без индивидуального обучения нет и организационного обучения. В то же самое время индивидуальное обучение будет сильно зависеть от организационного контекста, в котором оно имеет место. Организационный контекст может ускорять или замедлять процессы индивидуального и организационного обучения.

Hilgard и Bower (1967) утверждали, что обучение оказывается наиболее эффективным тогда, когда оно осуществляется в рамках познавательного подхода, где:

• обучающиеся могут видеть отношения между всеми элементами ситуации;
• обучение проходит по принципу “от частного к общему”;
• обучение предполагает скорее понимание, чем запоминание;
• обучение предполагает проверку предположений;
• имеются ясные цели обучения, которые упорядочивают его процесс;
• стимулируется как нисходящее, так и восходящее рассуждение, обеспечивающие достижение правильного ответа как через догадку, так и посредством логики.

Индивидуальное обучение строится на основе на любознательности, разрешении проблем, готовности рискнуть, оспаривании существующего поведения и понимании того, как следует строить новое знание и использовать существующее. Kolb, Rubin, и Osland (1991) утверждали, что обучение основывается на конкретном опыте, наблюдении, отражении, формировании концепций и обобщений, проверке концепций, ведущих к последующим действиям. Процесс индивидуального обучения ускоряется за счет обмена информацией и знаниями и открытости, которые стимулируют появление вопросов, возникновение споров и дискуссий. Индивидуальное обучение поддерживается и ускоряется обменом мнений в группах. Обмен мнений в группах используется для проверки идей и убеждений индивидуумов прежде, чем они будут преобразованы в организационное знание в процессе организационного обучения. Только организация может создать контекст (культуру, структуру и инфраструктуру), который будет как способствовать, так и стимулировать обучение индивидуумов и их групп.

Организационное обучение, как и индивидуальное, связано с созданием нового и использованием уже имеющегося знания. Оно, кроме того, связано с сохранением, распределением, передачей и координацией знаний. Способность организации разработать и улучшать базу знаний зависит от ее системы управления знаниями. Управление знаниями связано не просто с организацией обучения и созданием организационных знаний. Оно также связано с управлением существующими запасами знаний. Есть несколько препятствий для эффективного управления знаниями:

• препятствия создания знаний;
• трудности в сохранении и распределении знаний;
• трудности в оценке ценности и измерении количества знаний.

Создание знаний сдерживается невозможностью активного поиска информации, невозможностью проведения наблюдений, концептуализации и адекватного тестирования знаний. Проблемы сохранения и распределения знаний главным образом имеют отношение к неявно выраженным знаниям. Такие знания, являющиеся в значительной степени индивидуальными, очень плохо поддаются преобразованию в формат, который может храниться и распределяться между всеми членами организации. Иногда знания могут теряться в процессе пересылки. Отдельные люди могут препятствовать процессу распределения знаний. Это может происходить потому, что они рассматривают свое знание как источник персональной или организационной власти или потому, что они боятся возникновения ошибок. Наконец, существует проблема деления знаниями с сотрудничающими организациями, если мы хотим предотвратить утечку наших знаний к конкурентам. Эта потребность в контроле знаний – важный аспект управления.

Создание Интеллектуальной Организации – Управление Знаниями

Интеллектуальная организация стремится управлять своей базой знаний эффективно и продуктивно таким же образом, как стремится делать это со своими человеческими, финансовыми и другими ресурсами. Управление знаниями, прежде всего, связано со следующими процессами:

• с генерацией знаний – индивидуальным или организационным обучением;
• с формализацией знаний – разработкой принципов, правил и процедур;
• с сохранением знаний – определением подходящего типа носителей для сохранения, которые допускают распределение знаний;
• с диффузией знаний – распределением знаний в пределах организации и в ограниченном варианте за ними;
• с координацией и контролем знаний – обеспечением того, что организационное знание точно и постоянно используется.

Организационный контекст данных действий жизненно важен для эффективного управления знаниями. Этот контекст включает в себя:

• организационную культуру;
• организационную структуру;
• организационную инфраструктуру и коммуникации.

Создание организационного контекста интеллектуальной организации требует, чтобы организация училась не только вести свой бизнес относительно бизнеса, но и осуществлять сам процесс такого обучения. Она должна постоянно стремиться улучшать свою культуру, структуру и инфраструктуру, если хочет улучшить процессы индивидуального и организационного обучения.

Создание Культуры Обучения

Организационная культура формируется на базе системы ценностей, отношений и верований, которая управляет действиями и поведением отдельных людей, составляющих организацию. Чтобы способствовать обучению, культура организации должна порождать такой климат, в котором как индивидуальное, так и организационное обучение и знание ценятся очень высоко. Эта культура должна побуждать людей постоянно подвергать сомнению существующую практику в поисках улучшений, способствующих развитию способностей их организации. Кроме того, люди должны поощряться за попытки ведения бизнеса новыми методами. Культура должна стимулировать развитие знаний. Полномочия индивидуумов – критическая цель культуры обучения. Лидерство – важная часть культуры обучения, причем, как утверждает Senge (1990), лидеры должны быть одновременно “конструкторами, преподавателями и стюардами”. Они должны формировать атмосферу доверия, в которой стимулируется экспериментирование и обмен знаниями. Эксперты и специалисты должны быть заинтересованы делиться своими неявными знаниями с другими сотрудниками. Распространение неявного знания в организации может оказаться критическим делом, учитывая трудности с сохранением и распространением такого знания. Работая бок о бок вместе с экспертами, менее опытные члены организации оказываются под их влиянием и могут впитать в себя неявное знание, носителями которого являются данные эксперты. Создание культуры обучения предполагает:

• придание знаниям высокой ценности;
• стимулирование сомнений и экспериментирования через делегирование полномочий индивидуумам;
• создание атмосферы доверия для стимулирования обмена знаниями;
• практическое обучение с целью обмена неявными знаниями.

Культура обучения должна выходить за пределы организации и распространяться на систему организационной кооперации и сотрудничества. Это делает возможным обучение и обмен знаниями и способностями на межорганизационном уровне. Такой обмен ускоряет процесс обучения, порождая синергию между способностями и знанием взаимосвязанных организаций. Например, фирма Nike делится некоторыми аспектами своего технологического знания с теми компаниями в Азии, чей бизнес она органично дополняет. Такое знание, однако, должно оберегаться от конкурентов настолько, насколько это возможно. Другие же аспекты знания маркетинга и дистрибьюции продукции Nike будут использоваться строго конфиденциально. В этом случае жизненно важным элементом управления в организации становится контроль знаний. Проблема при развитии своих способностей в организации состоит в достижении баланса между доступностью и конфиденциальностью информации.

Развитие культуры обучения является, в частности, зависимой от структуры и инфраструктуры организации.

Структурирование с целью Обучения и Управления знаниями

Создание организационной структуры, которая бы стимулировала обучение, чрезвычайно сложно и трудоемко. Прежде всего, необходимо разрешить важную дилемму. С одной стороны, развитие знаний подталкивается обменом идей между специалистами и экспертами в одной специальной области. Это подразумевает, что организация должна сохранять функциональные группировки определенного рода с тем, чтобы эксперты взаимодействовали и обменивались идеями с целью развития нового специального знания. С другой стороны, организационное знание должно быть целостно, и знание специалистов из одной области по поводу какой-то идеи должно корреспондироваться с соответствующим знанием из другой области. Создание целостного организационного знания, его координация и распространение поддерживается межфункциональными отношениями. Дилемма, таким образом, состоит в том, чтобы сформировать организационную структуру, которая соединяла бы в себе межфункциональную и узкоспециализированную группировки. Идеального решения этой дилеммы нет, но такое сочетание может быть достигнуто посредством применения матричной структуры. Это может размывать границы ответственности, но вместе с тем определенно будет стимулировать целостное представление знания. В качестве альтернативы можно также рассмотреть вариант создания функциональных проектных или целевых групп в рамках обычной организационной структуры.

Чем большее число уровней иерархии в организации, тем труднее будет создавать культуру обучения, развивать знание, делиться им, координировать его и управлять им. Чем больше уровней иерархии проходят идеи и знания, тем больше они искажаются. К тому же иерархия препятствует межфункциональным и горизонтальным связям. По этим соображениям плоские организационные структуры больше подходят для организации эффективного управления знаниями. Плоские структуры организации также помогают в координации и контроле знаний.

Сетевые организационные структуры, вероятно, являются самыми подходящими для формирования культуры обучения. Такие организации имеют незначительную иерархию и могут принимать разнообразные формы (Quinn, 1992). Они основаны на общей вере в эффективность индивидуальных полномочий, которая является фундаментальной при создании культуры обучения в организации. Не существует единственной структуры, которая уникально способствовала бы обучению, однако сетевые структуры, которые являются плоскими с низкими функциональными барьерами, способствующими развитию функциональных связей, следует признать наиболее эффективными. Сетевые структуры размывают границы организаций и часто включают в себя сотрудничающие формы бизнеса. Такое сотрудничество допускает обмен организационным знанием и в то же самое время способствует возникновению нового знания. Способность развивать и управлять знанием в сетевых организациях зависит от развития инфраструктуры и систем коммуникаций, которые поддерживают создание, сохранение и обмен знаниями как в рамках отдельных организаций, так и между ними.

Инфраструктура и Коммуникации

Достижения в технологии и особенно в области информационных технологий и технологий телекоммуникаций сыграли главную роль в возникновении инфраструктуры, необходимой для поддержки сетевых структур и организационного обучения. Информационные носители и каналы, помогающие создавать, хранить, обмениваться и передавать знания, имеют огромное значение для создания интеллектуальной организации. Как когда-то было модным преувеличить роль технологии в управлении знанием, сегодня модно обратное. Эта роль порой недооценивается. Роль технологии в создании, сохранении, распространении и управлении знаниями существенна. Однако, сама по себе технология не в состоянии формировать обучающий контекст. Скорее всего, управление знаниями больше зависит от культуры и структуры организации. Вместе с тем, технологические достижения делают возможным появление таких организационных форм, которые раньше было трудно представить.

Инфраструктура организации, включающая ее системы и технологии, поддерживает все ее процессы, в том числе и управление знаниями.

Информационная и телекоммуникационная технология меняет способности как отдельных людей, так и организаций, наращивать свой интеллектуальный потенциал путем ускорения обучения. Персональные компьютеры, локальные и глобальные, сегодня являются намного мощнее, связанней и быстрее. Информационная и телекоммуникационная технология также увеличивает возможности обмена знаниями между сотрудничающими организациями. Базы данных стали “интеллектуальными” (Parsaye et al, 1989), так что они могут теперь не только хранить информацию, но и помогать в создании и обмене знаниями. Базы данных – это только один образец того, как информационная и телекоммуникационная технология становится интеллектуальной. Другими примерами могут служить экспертные системы и нейронные сети. Нейронные сети дают пример того, как компьютеры могут сами обучаться по мере накопления опыта работы, хотя такая технология еще очень молода. Они копируют процесс обучения человека. Развитие элементной базы и программного обеспечения компьютеров позволяет предположить, что возможности такого их обучения вскоре существенно возрастут и окажут значительную помощь в создании знаний и их распределении. В быстро изменяющемся мире именно те предприятия, которые смогут управлять своими знаниями наиболее эффективно, справятся с задачей развития и поддержания конкурентного преимущества.

Средства хранения и передачи информации могут явиться причиной искажения знаний. Искажение может наступить также вследствие особого восприятия, интерпретации, отношения или побуждений человека, получающего знания.

Важно знать и то, как знания могут храниться и передаваться. Каждый информационный носитель полезен лишь при определенных обстоятельствах (табл. 1).

Явное знание сравнительно легко можно хранить и передавать. Для этих целей могут быть использованы практически любые средства. Абстрактный и неосязаемый характер неявного знания делает данные задачи гораздо более трудными. Однако, новейшие технологические достижения создают для этого определенные возможности, главным образом, благодаря использованию средств мультимедиа и компьютерных сетей. Средства мультимедиа позволяют извлекать неявное знание через интерактивное обучение. Локальные и глобальные сети дают возможность эффективно обмениваться знаниями. Хотя ни средства мультимедиа, ни сети не являются совершенным решением проблем хранения и обмена неявных знаний, они, тем не менее, обеспечивают серьезный прогресс в этом отношении.

Таблица 1

Краткая характеристика средств хранения и передачи знаний

Эти трудности с хранением и передачей знаний предопределяют то, где лучше всего сосредотачивать знания в организации. Местонахождение особенно важно в отношении неявно выражаемых знаний. Явное знание может храниться централизованно и передаваться через информационные системы, а “те решения, которые нуждаются в неявно выражаемом знании, должны приниматься там, где такое знание сосредотачивается” (Grant, 1997). Иными словами, принятие подобных решений должно быть делегировано отдельным сотрудникам организации, которые и обладают требуемым неявным знанием, или же все решения, требующие данного знания, должны будут приниматься с помощью экспертов.

Системы и инфраструктура идут дальше той технологии, на которой они основаны. Активные методы обучения (тренинг) играют чрезвычайно важную роль в процессе распространения знаний, однако традиционная подготовка пока имеет тенденцию строиться на базе пассивного обучения. Обучение, скорее, должно быть интерактивным процессом, основанным на приобретении и накоплении личного опыта, поэтому система обучения должна включать методы, базирующиеся именно на таких принципах. Организационная культура очень важна с точки зрения построения менее формальных систем для создания и распространения знаний.

Знание и отличительные способности

1990-ые годы были отмечены возникновением ресурсного подхода к стратегическому менеджменту или, как его еще называют, подхода, основанного на разборе способностей. Предполагается, что конкурентное преимущество основывается на определенных устойчивых базовых способностях (Prahalad и Hamel, 1990) или отличительных способностях (Kay, 1993). Базовые способности или отличительные способности – это комбинации ресурсов и внутреннего потенциала, которые являются уникальными у конкретной фирмы и которые порождают ее конкурентное преимущество, создавая уникальную стоимость, оцениваемую клиентом. Знание неразрывно связано с базовыми способностями.

Базовые способности должны быть отличительны, сложны, трудны для подражания, устойчивы и приспосабливаемы, если мы хотим, чтобы они были источником устойчивого превосходства и эффективности. С этой точки зрения, знание, особенно то, которое не поддается явному выражению, является как сложным, так и трудным для подражания. Вместе с тем, организационное обучение, как это можно видеть в интеллектуальных организациях, делает способности, основанные на знаниях, одновременно и устойчивыми, и приспосабливаемыми. Знания играют уникальную роль в создании и сохранении базовых способностей. Базовые способности могут быть основаны на знании клиентов и их потребностей, знании технологии и того, как использовать ее особым образом, знании продуктов, процессов и так далее. Знание делового окружения, конкурентов и их поведения, стран и их культур также помогает при формировании способностей, которые являются как отличительными, так и превосходящими аналогичные способности конкурентов. Имеются многочисленные примеры способов использования знаний для создания и усиления отличительных способностей. Отличительные способности Microsoft, очевидно, основаны на знании того, как создавать и продавать операционные системы и другое программное обеспечение для персональных компьютеров. Кроме того, конкурентное преимущество Microsoft основано и на знании элементной базы компьютеров и их сетей, на знании фирм, производящих компьютеры и сетевое оборудование. Microsoft развил свои способности в создании операционных систем и другого программного обеспечения для персональных компьютеров и вместе с тем смог обеспечить появление новых, связанных с базовыми, способностей для достижения конкурентного преимущества в программном обеспечении компьютерных сетей и интернет. Создание и усиление таких способностей основано преимущественно на знаниях.

Подход, основанный на разборе способностей, также обращает внимание на использование потенциала сотрудничества для формирования конкурентного преимущества. Сеть сотрудничающих организаций позволяет каждому члену этой сети сосредотачиваться на создании высоко специализированных знаний и отличительных способностей, которые затем могут быть распределены в пределах сети. Такие знания и способности чрезвычайно сложны и намного более трудны для копирования конкурентами. Сосредоточение на узко определенных областях знаний позволяет фирмам в составе сетей очень сильно ускорять процесс своего обучения. Кроме того, очень вероятно, что от соединения баз знаний сотрудничающих фирм возникает синергетический эффект. Организации, которые пытаются формировать знания широкого профиля, подвергают себя серьезному риску замедления процесса обучения. Интеллектуальная организация – это та, которая способна достичь жизненно важного конкурентного преимущества путем быстрого обучения тому, как развивать свой интеллект и знания, необходимые для формирования устойчивых и гибких отличительных способностей. Сети знаний увеличивают гибкость и чувствительность бизнеса. Кроме того, новые знания и способности могут быть достаточно легко получены в рамках сети. За каждым членом сети сохраняется ответственность за контроль его собственной базы знаний, однако общий фонд доступных при этом знаний превосходит простую сумму знаний всех членов сети.

Интеллектуальная Организация

Согласно Quinn, (1992) “наиболее успешные предприятия сегодня могут рассматриваться как интеллектуальные предприятия”. Интеллектуальная организация – это та, которая способна развивать у себя базовые способности, основанные на знаниях. Развитие таких способностей зависит от эффективного и продуктивного управления знаниями. Управление знаниями связано с генерацией знаний (как у отдельных сотрудников, так и у организации в целом), формализацией и сохранением знаний, распространением знаний, их координацией и контролем. Эффективное управление знаниями зависит от организационной культуры, структуры, инфраструктуры и коммуникаций.

Есть много примеров интеллектуальных организаций. Ghoshal и Butler (1992) приводили в качестве примера интеллектуальной организации корпорацию Kao. Они показали, что базовая способность Као основана на “интегрированной способности к обучению”. Они установили, что ключевыми элементами культуры обучения Као являются принципы равенства, личной инициативы и отрицания авторитетов. Эта культура подкреплялась плоской организационной структурой, в рамках которой “были сняты все организационные границы и должностная субординация”. Информационная и коммуникационная системы фирмы рассматривались как неотъемлемая часть обучающей среды и использовались как средства, позволяющие сделать информацию и знания доступными всем служащим. Здесь имелся также открытый доступ к информации, из которой не делалось никакого секрета для многих больших корпораций.

Интеллектуальные организации – это также и организации, которые умеют учиться тому, как лучше обучаться. Иными словами, они не просто стремятся учиться относительно того, как лучше вести свой бизнес, а пытаются понять процессы индивидуального и организационного обучения. Поняв природу своего обучения, они оказываются в состоянии улучшить и ускорить процессы создания и использования своих знаний. Quinn (1992) приводит в качестве примера корпорацию Intel, которая оказалась способной увеличить темпы своего обучения после того, как сосредоточилась на ключевых моментах этого процесса обучения. Аналогично, Grant (1997) указывает, что “компании типа Dow Chemical, Anderson Consulting, Polaroid и Skania развивают внутрикорпоративные системы поиска, доступа, использования и создания организационных знаний”. В таких организациях стимулируются сомнения и творчество, доверие, групповой стиль работы и обмен опытом. В то же самое время в них создана особая инфраструктура, способствующая обучению, помогающая сохранять и управлять распространением знаний, которая координирует применение знаний для создания и развития отличительных способностей этих организаций.

В процессе обмена индивидуальными и организационными знаниями они неизбежно подвергаются сомнению, модифицируются, улучшаются и усиливаются, производя новую, более развитую базу знаний для следующего цикла роста. Способности, основанные на знаниях, более устойчивы и длительны, поскольку они более трудны для конкурентов с точки зрения их определения, понимания и копирования. Способности, основанные на знаниях, к тому же, легко приспосабливаемы, что существенно повышает чувствительность организации к изменениям во внешней среде. Преобразование знаний в базовые способности и конкурентные преимущества зависит от того, как осуществляется обмен и управление знаниями как в рамках организации, так и в рамках сотрудничества с другими компаниями. Интеллектуальные организации из-за своей выдающейся способности обучаться также более способны понимать и даже создавать новые потребности своих клиентов, таким образом создавая новые источники своего конкурентного преимущества.

• Обучение, Развитие, Тренинги

Ключевые слова:

1 -1