Прежде чем одолеть конкуренцию, вы должны одолеть свою собственную компанию.
Скотт Адамс, всемирно известный карикатурист
В своих статьях я нередко употребляю термин "Профессиональный менеджмент". Это одно из самых расплывчатых понятий, имеющих очень широкую трактовку. Кто-то считает, что оно близко по смыслу к слову профессия, полагая, что человек, имеющий диплом о формальном образовании в области управления может считаться профессиональным менеджером. Другие находят больше сходства со словом профессионализм, подразумевая под этим мастерство владения своей профессией. Третьи отрицают существование профессионального управления, считая, что управлять может каждый человек, который становится начальником.
В этой статье я буду писать о профессиональном менеджменте, подразумевая генеральный менеджмент и роль высшего руководства в управлении бизнесом. Для меня профессионализм управления заключается в умении топ-менеджера добиваться такого состояния организации, при котором она обретает способность своевременно, адекватно, с предсказуемыми последствиями реагировать на поставленные задачи. Другими словами, профессиональный топ-менеджер должен справляться с двумя основными задачами: спроектировать и создать бизнес-машину, способную успешно конкурировать (создание конкурентного потенциала), а также управлять этой бизнес-машиной так, чтобы максимально использовать конкурентный потенциал для решения задач бизнеса (реализация конкурентного потенциала). Из этого вытекает моё определение профессионального менеджмента.
Профессиональный менеджмент – это такой способ управления организацией, при котором организация принимает осознанные решения, действует адекватно существующему положению и тенденциям во внешней и внутренней среде, что приводит её к высокой конкурентоспособности и финансовой устойчивости, а также оправдывает ожидания собственников, акционеров и лояльных работников. По отношению к менеджменту коммерческой организацией я употребляю слово профессиональный , как синоним слов эффективный и результативный . Можно было бы это определение уточнять до бесконечности, расшифровывая каждое выражение, но я остановлюсь на этой обобщённой формулировке, чтобы не завести читателя в глубокие «джунгли» теории менеджмента.
Что такое профессиональный менеджмент, что он даёт на практике?
В качестве первого примера рассмотрю роль профессионального менеджмента в организации инновационного бизнеса с использованием венчурного инвестирования.
Для успешного зарождения и развития инновационного бизнеса нужны три основных компонента:
предпринимательская инициатива, выраженная в бизнес-идее;
профессиональный менеджмент, способный эффективно реализовать бизнес-идею на практике;
финансовые инвестиции, позволяющие привести всё в движение.
Финансы – это кровь бизнеса. Но деньги дают лишь тем, кто умеет ими грамотно распорядиться, принести прибыль финансисту с приемлемым уровнем риска. Предприниматель с хорошей бизнес-идеей для венчурных инвесторов ничего не стоит, пока не станет понятно, способен ли он реализовать свою бизнес-идею на практике. Венчурным инвесторам сама бизнес-идея не интересна, их интересует финансовая выгода от реализации этой идеи при определённом уровне инвестиционного риска.
Мне случалось наблюдать, как предприниматель-изобретатель какого-нибудь технического чуда, пытается зажечь своей идеей венчурных инвесторов, рассказывая о непревзойдённых технических характеристиках своего изобретения. Инвесторы слушают, вежливо кивают, но на самом деле ждут момента, когда изобретатель закончит, чтобы задать свои вопросы, например: «Какой объём рынка у подобной продукции? Почему потребители предпочтут именно его продукт? Как планируется организовать производство? Кто будет управлять компанией? Какие инвестиции нужны на каждом этапе? Какой период возврата инвестиций?» и так далее. В большинстве случаев предприниматель совершенно не готов к ответу на эти вопросы, так как у него не достаточно квалификации в управлении, он даже не представляет, что всё это можно спрогнозировать. Он не верит, что профессиональный менеджер может ответить на все эти вопросы.
Уровень финансового риска инвесторы оценивают по потенциальной способности будущей организации конкурировать на рынке, то есть превращать бизнес-идею в конкретные продукты, продавать их конкретным потребителям, зарабатывать реальную прибыль и повышать стоимость бизнеса. Поэтому, хорошая бизнес-идея только в сочетании с профессиональным менеджментом и реалистичным бизнес-планом имеет шансы привлечь внимание венчурных инвесторов и вызвать у них доверие.
Есть два типа доверия. В одном случае я доверяю вам, поскольку я доверяю вашим намерениям. Другая форма доверия - доверие не только намерениям человека, но и его способности исполнить эти намерения. Обе формы важны... Если вы действуете так, что я вижу, что и ваши намерения, и ваша компетентность позволяют вам отстаивать мои интересы, я доверяю вам. Если же вы в своих действиях обнаруживаете, либо недостаточно "благие намерения", либо недостаток компетентности, чтобы проводить эти намерения в жизнь, доверие всегда будет падать.
Джон Коттер, профессор в отставке Гарвардской бизнес-школы.
Отношение предпринимателя к своей бизнес-идее, как отношение матери к ребёнку, как отношение влюблённого к любимому человеку – недостатков нет, в наличии одни достоинства. Такая влюблённость и нежелание замечать очевидные со стороны недостатки вызывает недоверие финансистов. То есть предпринимателю, как правило, не хватает компетентности в менеджменте, и в этом случае прагматичный взгляд профессионального менеджмента на коммерческую перспективу проекта для инвестора имеет решающее значение.
Взаимосвязь трёх факторов создания венчурного бизнеса можно образно представить так. Бизнес-идея предпринимателя - это автомобиль, менеджер - это водитель, а финансы - это бензин. Предприниматель без менеджера, как автомобиль без водителя, менеджер без бизнес-идеи предпринимателя, как водитель без автомобиля. Автомобиль с водителем, но без бензина, как бизнес-идея, подкреплённая профессиональным менеджментом, но без финансовых инвестиций. Пока три компонента не будут в наличии никто никуда не поедет.
Настоящие венчурные проекты часто появляются из конфликта предпринимателя и профессионального менеджмента. По-моему, это единственный способ сдвинуть дело с мертвой точки, особенно когда риски просчитать сложно. Мой управляющий директор - математик и финансист. И если я подхожу ко всему с эмоциональной точки зрения, то он все «цифрует». Это большой плюс в нашем тандеме. Мои эмоции и интуиция часто сталкиваются с его рациональностью. Я сам постоянно чего-то хочу, что-то разрушаю, меня не устраивает время, которое занимает принятие решения. А он все приводит в порядок.
Дмитрий Буряк, основатель B&S Holding
На самом начальном этапе зарождения бизнеса не нужны большие инвестиции, они даже вредны, так как предприятие управляется вручную, масштабы бизнеса невелики. На этом этапе «младенчества» происходит проверка бизнес-идеи на жизнеспособность, а предпринимателя на прочность.
Для начальных инвестиций, в первые два года больших денег не нужно. Самые крупные и известные компании начинались с маленьких инвестиций, а провалы почему-то следовали за огромными инвестициями.
Тим Дрейпер, крупнейший инвестор, управляющий директор крупнейшей американской венчурной компании Draper Fisher Jurvetson, которая является мировым лидером венчурного инвестирования.
Но когда бизнес-идея себя оправдала, бизнес начинает развиваться и начинается основная стадия финансирования проекта, предприниматель должен уступить ведущую роль профессиональному менеджеру, который создаст эффективную бизнес-систему. В противном случае очень большая вероятность серьёзного кризиса, который может привести к банкротству. В жизненном цикле организации такой переходный период с этапа «давай-давай» (быстрого роста) к этапам «юности» и «расцвета» возможен только при хорошем администрировании. Если основатель не передаёт управление, то компания попадает в «западню основателя» и, в лучшем случае, откатывается назад, в худшем случае, перестаёт существовать. По этой причине инвесторы не вкладывают деньги в плохо управляемые организации, а финансовые институты не дают денег в долг.
Ещё один пример. Возьмём для сравнения двух предпринимателей. Бизнес-идею первого предпринимателя оценим в 100 баллов (её потенциал получения экономических результатов). Бизнес-идея второго предпринимателя имеет потенциал 30 баллов. За два года первый предприниматель реализовал бизнес-идею на 20%, а второй – на 90%. Через два года первый предприниматель имеет экономический результат 20 баллов в год, второй - 27 баллов в год. Такую разницу в эффективности реализации бизнес-идеи обеспечила более высокая предпринимательская активность второго основателя. Внешне их результаты выглядят почти одинаково и можно сказать, что оба предпринимателя состоялись.
Но самое интересное происходит дальше. Профессиональный менеджмент имеет способность не прибавлять капитал, а приумножать его. Через пять лет капитал первого предпринимателя составляет 0 баллов, а второго 5000 баллов. Почему возникла такая разница, ведь стартовый потенциал у первого предпринимателя был в три раза выше? Ответ простой. Стартовая бизнес-идея и предпринимательская активность даёт возможность бизнесу, так сказать «пробиться» и выйти на оперативный простор. После этого дальнейшую «раскрутку» бизнеса должен подхватить профессиональный менеджмент. Причём, при грамотной постановке менеджмента, организация сама выдаёт бизнес-идеи и сама же их реализовывает, бизнес растёт, результаты преумножаются. Более активный и целеустремлённый второй основатель вовремя осознал жизненную необходимость в постановке профессионального менеджмента и осуществил это не доводя предприятие до кризиса.
Для лучшего понимания приведу аналогию. Раньше на тракторах устанавливали два двигателя – пусковой и основной. Пусковой двигатель был бензиновым и маломощным и предназначался для запуска основного мощного двигателя. Пусковой двигатель запускался трактористом с помощью пускового троса (как заводят бензопилу). Так вот, задача предпринимателя, запустить пусковой двигатель и передать его крутящий момент на основной двигатель. Этот период передачи крутящего момента можно сравнить с передачей управления предпринимателя в руки профессионального менеджмента, чтобы максимально извлечь потенциал мощности. Если предприниматель не может или не хочет сам стать профессиональным менеджером и в то же время не передаёт управление профессионалам, то бизнес так и остаётся на уровне мощности пускового двигателя. Шума много – толку мало. Пусковой двигатель перегревается и его заклинивает, так как он не рассчитан на длительную работу и высокие нагрузки. То же самое происходит с бизнесом.
Когда критически важно подключать профессиональный менеджмент?
Перед тем как отвечать на поставленный вопрос, подчеркну важность понимания этапности в жизненном цикле организации для любого, кто связан с организационным управлением. Рекомендую прочитать книгу «Управление жизненным циклом корпорации», признанного гуру в области менеджмента, американского исследователя и практикующего консультанта И. К. Адизеса. В этой книге даётся подробный анализ особенностей каждого этапа жизненного цикла организации с многочисленными примерами из реальной практики.
Критически важным моментом постановки или внедрения эффективного менеджмента для растущей организации является этап «Юность». На диаграмме этот этап обозначен ломаной кривой, чтобы подчеркнуть его преобразовательную роль, то есть период перерождения организации. В этот период организация окончательно должна избавиться от "детских болезней" и "стать взрослой".
Проведу аналогию. В авиации есть такое понятие "Звуковой барьер" - причина трудностей в авиации при увеличении скорости полета свыше скорости звука (сверхзвуковая скорость). Приближаясь к скорости звука, самолет испытывает неожиданное увеличение лобового сопротивления, потерю аэродинамической подъёмной силы и появление вибраций.
Для перехода самолётов от дозвуковых скоростей к сверхзвуковым, необходимо было принципиально изменить тип двигателя и конструкцию самолёта – стреловидность крыльев, профиль оперения и т. д.
Рекомендации для безопасных околозвуковых и сверхзвуковых полетов сводятся к следующему:
винтовой самолёт в горизонтальном полёте не может достичь скорости, превышающей скорость звука, поскольку воздушный винт в зонах волнового кризиса и ударной волны неэффективен;
переход с дозвуковой скорости на сверхзвуковую возможен только реактивными самолётами и должен выполняться насколько возможно быстрее, с использованием форсажа двигателя, чтобы избежать длительного полёта в зоне волнового кризиса.
Бизнес под управлением собственника-предпринимателя – это дозвуковые полёты. Если нужно преодолеть звуковой барьер и выйти на сверхзвуковые скорости (переход бизнеса в состояние эффективного управления), то необходимо принципиально изменить систему управления организацией, то есть передать управление в руки эффективного профессионального менеджмента. Причём пройти этот этап основательной реорганизации компания должна как можно быстрее ("чтобы избежать длительного полёта в зоне волнового кризиса"), так как это опасный период управляемой дезорганизации, когда старая система уже перестаёт действовать, а новая ещё не усвоена организацией.
На этапе «Давай-давай» собственник-предприниматель, так сказать, «жмёт на газ», и если в период «Юности» не сбалансировать управление, то период «Расцвета» в организации, вероятнее всего, никогда не наступит.
Супергероев не бывает, и руководители должны понять, что невозможное невозможно, независимо от того, как сильно вы подталкиваете войска в атаку.
Успех часто ведет к самонадеянности, самонадеянность – к провалу. Когда люди добиваются успеха, они, как правило, теряют объективность. Объективные требования рынка они часто подменяют своими оценками.
Джек Траут, всемирно известный маркетолог
Бизнес может разрушиться, как плохо отбалансированный двигатель на высоких оборотах. Пока обороты не высокие ощущается вибрация, но она не приводит к разрушению. Как только обороты превышают допустимый уровень, то динамические сверхнагрузки сначала приводят к разбалтыванию механизмов, затем к появлению трещин и в какой-то момент всё разлетается на куски. Хорошо сбалансированный двигатель выдерживает намного более высокие нагрузки и высокие обороты.
Как говорят, статистика – вещь упрямая. Приведённая ниже цитата должна заставить задуматься владельцев бизнеса.
Фирмы "живут" от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последнего десятилетия в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х - 220 тыс., в 70-х - 350 тыс.). Однако "смертность" их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).
Конечно же, разумнее следовать принципу – лучше болезнь предупредить, чем потом лечить; лучше не допустить разрушения, чем потом восстанавливать. Объективная потребность во внедрении профессионального менеджмента существует уже в конце периода «Младенчества» и тем более на протяжении периода «Давай-давай» (стремительного роста). Но в это время основатели, впервые организовавшие свой бизнес, не ощущают в этом потребности.
Очень многие компании растут слишком быстро, не удосуживаясь в начале отшлифовать до совершенства свой производственный процесс и систему продаж... Поэтому, когда их бизнес начинает расти, он неизбежно достигает некой критической точки. И тут начинают вылезать наружу всевозможные погрешности и недостаточная согласованность производственных процессов. Зачастую бизнес рушится в тот самый момент, когда его рост кажется наиболее впечатляющим.
Билл Бишоп, Эксперт в области маркетинга и массовых коммуникаций. Основатель и руководитель консалтинговой фирмы "Bishop Information Group Inc.", Торонто, Канада.
Я считаю, что собственник не должен лишать себя возможности получения ценного опыта, но в тоже время, у него должно хватить благоразумия не затягивать постановку эффективного управления до наступления глубокого кризиса. Опытные собственники, которые развивают третье, пятое, десятое предприятие или направление, профессиональный менеджмент закладывают на этапе «Младенчества», а планируют его ещё на этапе «Ухаживания».
Подведу итог. Почему в заголовке статьи я назвал профессиональный менеджмент третьим элементом? Трудно найти взрослого человека, который не смотрел фильм "Пятый элемент". По сюжету этого фильма главная героиня должна была собрать воедино четыре основных элемента, составляющих основу жизни на земле, и только тогда, когда она это сделала, героиня смогла выполнить свою миссию по спасению планеты, став пятым элементом. Для зарождения и успешного развития бизнеса необходимы три компонента или элемента - предпринимательство, инвестиции и профессиональный менеджмент. Каждый из этих элементов важен для бизнеса и исполняет свою роль. Миссия менеджмента заключается в скреплении всех элементов воедино и чем более профессионально организация реализует эту миссию, тем значительнее её успехи в бизнесе.
Кратко об авторе: Игорь Владимирович Бондаренко, основатель компании «Прогрессивный менеджмент». В статье отражается субъективный взгляд автора на актуальные проблемы бизнеса, основанный на многолетнем опыте практического управления производственными предприятиями на должностях: директор департамента продаж, директор по маркетингу, коммерческий директор, исполнительный директор, генеральный директор, председатель правления открытого акционерного общества.
- Лидерство и Менеджмент
Ключевые слова:
1 -1
1Широкомасштабные реформы, происходящие в России, привели к трансформации социально-структурных отношений, перераспределению власти, возникновению многообразия форм собственности, возрождению предпринимательства, становлению институтов рыночной экономики, в том числе и менеджмента, как принципиально иного подхода к управлению. Изменились в структуре российского общества статус и роль менеджеров. Сегодня они, консолидируясь в отдельную социальную группу, входящую в состав среднего класса, активно развиваются и постоянно профессионализируются. Специальное управленческое образование, в процессе которого формируются навыки и умения, определенный стиль жизни, идеология в итоге легитимируют власть управленцев на конкретном предприятии и помогают приобретению относительных преимуществ по сравнению с другими социальными группами. В статье рассматривается процесс формирования слоя менеджеров в социальной структуре современного российского общества, что, по мнению авторов, представляется актуальным для оценки потенциала общества, его способности к поступательному развитию.
общество
социально-профессиональная группа
менеджеры
менеджмент
1. Абрамов Р.Н. Российские менеджеры: социологический анализ становления профессии. [Текст] / Р.Н. Абрамов. М.: КомКнига, 2005.
2. Гайда А.В., Вершинин С.Е., Шульц В.Л. Коммуникация и эмансипация: критика методологических основ социальной концепции Ю. Хабермаса. [Текст] / А.В. Гайда, С.Е. Вершинин. Свердловск: Изд-во Свердловского университета, 1988. С. 51.
3. Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. [Текст] / П. Друкер. М.: Вильямс, 2008. С. 560.
4. Коулман Дж. Капитал социальный и человеческий. [Текст] / Дж. Коулман // Общественные науки и современность. 2001. №3. С. 129.
5. Крутий И.А., Красина О.В. Человеческий капитал: эволюция представлений. [Текст] / И.А. Крутий, О.В. Красина // Социс. 2007. № 8. С. 129.
6. Маркс К., Энгельс Ф. Сочинения. – М.: Политиздат, 1974. Т. 23. С. 342.
7. Силин А.Н. Управление персоналом: Учеб. по кадровому менеджменту для студентов вузов [Текст] / А.Н. Силин, Н.Г. Хайруллина; Тюм. гос. нефтегазовый ун-т. Москва, 2004.
8. Устинова О.В., Утешев Р.С. Концептуальные основы управления карьерным ростом менеджера. [Текст] / Устинова О.В. // Вестник Сургутского государственного педагогического университета. 2014. №2(29). 219-222.
9. Устинова О.В., Чуприна Е.В. Формирование корпоративной идентичности персонала. [Текст] / Устинова О.В., Чуприна Е.В. // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. №24(353). С. 50-53.
10. Giddens A. The Growth of the New Middle Class // The New Middle Classes. Life-styles, Status Claims and Political Orientations. Edited by Vidich, Arthur J. L.: Macmillan, 1995.
11. Lederer E., Marshak J. The new middle class. N.Y., 1937.
12. Lockwood D. The black coated worker: A study in class consciousness (2nd ed.). Oxford, UK: Clarendon, 1989.
13. Mills С.W. The New Middle Class // Vidich A.J. (ed.) The New Middle Classes. Life-Styles, Status Claims and Political Orientations. Houndmills and London, Macmillan, 1995. P.191.
14. Reh J.F. Glossary of Business Management Terms and Abbreviations, 2008. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://management.about.com/od/begintomanage/ a/MgmtGlossary.htm
15. Rossides D. W. The American class system. An introduction to social stratification. Boston: Mifflin, 1976.
16. Webster’s Online Dictionary. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: //www.websters-online-dictionary.org/definitions/manager.
Формирование социально-ориентированной рыночной экономики в Российской Федерации привело к появлению новой социально-профессиональной группы - менеджеров, класс которых сформировался за рубежом в начале XX века. Примерно в это же время в научной литературе стал рассматриваться данный феномен.
Исторически обособление менеджеров как социально-профессиональной группы, в первую очередь, от рабочих, стало развиваться с появлением фабричного производства. В частности, речь идет о сегрегации менеджеров и рабочих по условиям труда: первые, даже не будучи «оторванными» от производственного процесса, проявляли идентичность скорее с высшим руководством, так как занимались не физическим, а умственным трудом. Впервые о таком обособлении высказался Э. Гидденс, исследовавший труды Д. Локвуда : «даже обычные клерки, далекие от менеджеров высшего звена, практически не были связаны непосредственными контактами с рабочими - обычно в качестве основного коммуникационного канала между офисом и цехом выступал начальник последнего» .
В работе Э. Ледерера 1912 года данная группа обозначалась как «новый средний класс», а в 1937 году вышло исследование Э. Лендерера в соавторстве с Я. Маршаком, в рамках которого учеными был проведен анализ социальной группы менеджеров . В качестве ключевого критерия выделения данной общности индивидов на том историческом отрезке выступал их социально-профессиональный статус.
Достаточно убедительное высказывание в пользу профессионализации менеджеров как социальной группы может быть найдено в трудах К. Маркса, доказавшего, что наличие иерархии в разного рода трудовых (производственных) отношениях есть инвариант, в связи с чем менеджеры, как особый класс, отличный от рабочих, также будут формировать иерархическую структуру, однозначно стремясь занять в ней максимально высокие позиции: «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами... Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере» .
В последующий период стали появляться работы, в которых существование данной социально-профессиональной группы обуславливалось личностными и экономическими параметрами. В частности, Ч. Миллс отмечал в качестве отличительной особенности менеджеров наличие у них возможности продавать свои услуги на рынке труда, при этом природу данного класса наиболее полно определяла не предпринимательская собственность: его необходимо было рассматривать в терминах экономики и социологии профессий . В данном случае способность менеджеров организовывать труд других людей, осуществлять контроль и общее руководство рассматривается как отличительная способность - профессиональная характеристика по аналогии с другими профессиями и видами деятельности.
Как отмечает Друкер, профессионализация менеджмента сдерживается двумя обстоятельствами. Первый фактор связан с размером бизнеса - именно у малого бизнеса отсутствует ярко выраженная потребность в применении высокопрофессиональных навыков управления. Второй аргумент обусловлен отсутствием «профессиональных лифтов» для менеджеров в некоторых странах .
Четкое выделение менеджеров как группы можно найти в работе Д. Россидеса, в рамках которой было выделено пять основных классов, исходя из их индивидуальных достижений. Большая доля менеджеров, вместе с бизнесменами, чиновниками и военными высокого ранга, была причислена к высшему среднему классу. Таким образом, уже в XX веке сложилась достаточно обширная доказательная база правомерности отнесения менеджеров к особой социально-профессиональной группе.
Традиция исследования менеджеров как специфической группы разделялась в дальнейшем многими исследователями в России и странах постсоветского пространства. Ликвидация идеологической цензуры, развитие разнообразных организационно-правовых форм экономической деятельности способствовали появлению новых ориентиров в системе ценностей и норм поведения индивидов, в том числе, повлекли за собой существование адекватных реальности современных целевых установок в профессиональной деятельности, обусловив появление менеджеров в отечественной хозяйственной практике. Вышеуказанное обуславливает потребность в исследовании профессионального развития менеджеров в контексте проблемы интеллектуального и нравственного роста потенциала личности.
Необходимо отметить, что первоначально феномен менеджера рассматривался исследователями исключительно в контексте проблемы идентификации среднего класса, с которым весьма обобщенно он и отождествлялся. Тем не менее, нельзя утверждать, что первые исследования в современной России стремились решить задачу выделения менеджеров как особой социальной группы - приоритет отдавался именно среднему классу и его возможному влиянию на процесс социально-экономических преобразований безотносительно его функционального наполнения. Многие из научных исследований описываемого исторического этапа рассматривают менеджеров как обособленную по показателям благосостояния социальную группу в рамках среднего класса.
В дальнейшем вектор исследований был направлен либо на обособление на основе профессионализации менеджмента как вида общественной практики , либо на стирание отличий между менеджерами и прочими специалистами-профессионалами (расширение социальной группы менеджеров за счет включения в нее всех высококвалифицированных работников). В отдельных работах прослеживается тенденция обособления группы менеджеров-собственников, наделенных соответствующими полномочиями, несколько выходящими за рамки сложившегося на Западе понимания исследуемого феномена.
Значимым, по мнению автора, доказательством принадлежности менеджеров к особой социально-профессиональной группе является институционально-профессиональное оформление соответствующих групп индивидов на основе союзов, ассоциаций, клубов и т.п., что дает, как минимум, формальные основания для их обособленного рассмотрения в контексте социологической проблематики. При этом их идентичность проявляется в наличии доступа к особого рода социальному капиталу, закрытому для представителей иных социально-профессиональных групп . Сущность социального капитала раскрывается в том, что он рассматривается как совокупность ценных социальных отношений и полезных связей. Так, с точки зрения Дж. Коулмена, социальный капитал - это сеть отношений, основанных на доверии и уверенности в том, что другие члены сети добровольно выполнят свои обязательства .
Исследования, проводившиеся в начале XXI века, преимущественно лишь констатируют факт обособления менеджеров как социально-профессиональной группы, при этом задача обоснования данного тезиса в них не ставилась.
Следует заметить, что в современной литературе по управлению проводится много определений термина «менеджер». Как правило, в качестве такового выступает наемный профессиональный управляющий, деятельность которого предполагает исследование рынка и стимулирование спроса потребителей для увеличения объемов продаж и вывода на рынок новых товаров . Необходимо подчеркнуть, что представленная трактовка в научных кругах воспринимается как обывательская, существование которой связано с практикой формирования штатных расписаний в российских компаниях, когда любое лицо, связанное с продвижением товаров или услуг, именовалось «менеджер». Тем не менее, нельзя не указать, что в некоторых источниках нередко встречается определение, согласно которому менеджер - это лицо, ответственное за некоторый набор задач, которому могут быть подчинены другие работники. Ярким тому примером может быть шеф-повар, менеджер проекта в рамках отдела организации или администратор в театре.
В практике Западного словоупотребления менеджер ассоциируется с лицом, возглавляющим соответствующее подразделение в организации или ответственным за определенные аспекты ее работы. Так, наиболее часто встречаемое словосочетание «Sales Manager» (менеджер по продажам) фактически означает главу отдела продаж, а не любого исполнителя в этом отделе, как принято делать в России.
Этимологически слово «менеджер» восходит к английскому глаголу «to manage», значения которого вобрали в себя следующие дефиниции, наиболее близкие по контексту к исследуемой категории: вести, направлять деятельность, управлять, подчинять или укрощать (кого-либо), иметь в подчинении, разумно использовать. Следовательно, «менеджер» дословно определяется как лицо, в руках которого сосредоточены полномочия вести и направлять что-либо (кого-либо); человек, который ведет дела экономно и бережливо, хороший хозяин.
В профессиональном контексте зарубежные источники приводят следующие определения категории «менеджер»:
- человек, осуществляющий руководство компанией и несущий коммерческий риск;
- лицо, которое организует работу и обеспечивает ее выполнение силами других людей;
- человек, чья работа заключается в обеспечении функционирования какого-либо объекта (например, учреждения).
Представленные трактовки позволяют поставить знак равенства между менеджером и управляющим. Однако, несмотря на то, что менеджеры имеют право управлять другими людьми, характер и целевые установки этого управления, как правило, определяются им не самостоятельно, что, в соответствии с распространенным мнением, отличает менеджера от предпринимателя .
По утверждению Дж. Ре, менеджер - это человек, ответственный за планирование и руководство работой группы индивидов, осуществление контроля за их деятельностью и внесение корректировок при необходимости. Менеджер должен быть знаком со спецификой работы того подразделения, которое он возглавляет, но не обязательно должен быть лучшим специалистом в этой сфере. Принципиальным отличием профессионального менеджера является знание того, как руководить работниками, нежели знание того, как выполнить их работу .
В представленном выше определении необходимо отметить элемент, который, по мнению авторов, является ключевым в вопросе идентификации менеджера как профессионала: именно знание и умение организовать работу группы индивидов в интересах других людей, обеспечить осведомленность работников о целях, стоящих перед их отделом и всей организацией, наладить взаимодействие с подчиненными с учетом личностных характеристик, ценностных ориентаций и интересов каждого. При этом не следует исключать из рассмотрения целый спектр проявлений социальной ответственности, которая возлагается на менеджера .
Таким образом, авторы полагают возможным дать следующее определение категории «менеджер»: индивид, обладающий определенными знаниями и компетенциями, наделенный управленческими полномочиями по отношению к некоторой группе работников, обеспечивающий эффективную организацию процесса выполнения ими возложенных на них обязанностей, являющийся носителем специфического социального капитала.
Таким образом, можно выделить ряд специфических моментов, позволяющих рассматривать менеджеров в качестве особой социально-профессиональной группы:
1) Сравнительно высокий и постоянно повышаемый уровень образования, высокая склонность и способность к самообразованию. Наличие данной черты некоторые исследователи связывают с положениями концепции так называемой «экономики дипломов», согласно которой обособление социальной группы менеджеров по уровню образования происходит не на основе «абсолютных» характеристик знаний конкретного специалиста, а на основе отличия уровня образования данной группы от других или от среднего уровня. Это объясняет тот факт, что требования, предъявляемые к уровню и широте теоретической и практической подготовленности менеджеров, постоянно повышаются: сегодня по мере распространения высшего профессионального образования и, как следствие, формального стирания рассматриваемых отличий, в среде менеджеров набирает популярность бизнес-образование (МВА), которое, в числе прочего, определяет особый статус обладателя соответствующей квалификации, не умаляя его содержательного значения. Таким образом, как справедливо отмечают И.А. Крутий и О.В. Красина, «образование... определяет максимально достижимый данным индивидом социальный статус и создает объективно-субъективные основания для его карьерного роста, где объективными основаниями являются требования для определенного вида деятельности и должности, связанные с образованием, а субъективными - способность индивида применить... полученные в процессе обучения навыки и умения, увеличивающие его способность к креативности и инновационной деятельности» .
2) Профессиональная независимость, мобильность и адаптивность благодаря сочетанию личных качеств и уровня образования (например, менеджер, работающий на предприятии торговли, без особых затруднений в случае необходимости может выполнять аналогичные функции на производственном предприятии).
3) Обладание совокупностью специфических черт характера: инициативность, креативность, рациональность мышления, самостоятельность в поиске информации, формировании и выборе вариантов решения проблем, способность принимать на себя ответственность. Так, деятельность менеджера систематически сопряжена с решением задач, не являющихся рутинными, в условиях значительной неопределенности. Поэтому данная специфическая характеристика менеджера выступает одновременно и как причина, и как следствие его профессионального развития.
4) Понимание причинно-следственной связи между затрачиваемыми усилиями и результатом - готовность, например, работать сверхурочно или связать уровень оплаты труда с результатом, а не с отработанным временем.
5) Главенствующая роль карьеры и семьи в системе ценностей; преобладание нематериальных стимулов над материальными.
6) Менеджеры являются носителями социального капитала особого свойства, а также имеют доступ к такому капиталу.
Также было установлено, что характеристикой менеджеров как социально-профессиональной группы является относительно более высокий уровень доходов. Тем не менее, данный критерий не следует рассматривать как уникальный, поскольку современное состояние рынка труда позволяет констатировать, что значительный уровень дохода могут иметь и некоторые представители «рабочих» профессий.
Рецензенты:
Барбаков О.М., д.с.н., профессор, Тюменский государственный нефтегазовый университет, г. Тюмень;
Силин А.Н., д.с.н., профессор, Тюменский государственный нефтегазовый университет, г. Тюмень.
Библиографическая ссылка
Черепанова В.Н., Устинова О.В. МЕНЕДЖЕРЫ КАК СОЦИАЛЬНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ГРУППА // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 2-1.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=21313 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
В настоящее время принято выделять семь базовых направлений работы менеджера.
Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и развития организации. Менеджер:
1) разрабатывает стратегию организации (определяет цели, средства и способы воздействия для их достижения);
2) мобилизует персонал фирмы на решение конкретных задач, определяет круг обязанностей по реализации целей организации, устанавливает взаимосвязи между производственными и управленческими подразделениями;
3) формирует мотивационный механизм поведения персонала в целях обеспечения полноценной отдачи от каждого работника и слаженной работы всего коллектива;
4) организует инновационный процесс с целью постоянного обновления материально-технической базы предприятия и повышения конкурентоспособности его продукции;
5) поддерживает коммуникационную деятельность в управлении организацией;
6) создает систему контроля, устанавливает нормы деятельности, определяет единицы измерения, регистрируя показатели, ориентированные на деятельность всей организации и конкретного работника; анализирует и оценивает достигнутые результаты, информируя о них заинтересованные подразделения;
7) способствует росту деловой карьеры персонала организации, создавая необходимые условия для его профессионального и социального развития.
Деятельность любого менеджера тесно связана также с выполнением им сквозных управленческих функций, присущих любой организации.
Роль менеджера – это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретной должности. Именно должностное положение обусловливает его служебное поведение. При этом личность менеджера может влиять на то, как он исполняет свою роль, но ее содержание остается неизменным и предопределенным заранее должностными обязанностями.
Можно назвать множество ролей, которые менеджер берет на себя в различные периоды деятельности. Наиболее часто их классифицируют в плане крупных категорий: роли, связанные с принятием решений; информационные и межличностные.
Роли менеджера
Конкретные роли менеджера в организации непосредственно связаны с реализацией решений по всем рассмотренным базовым направлениям деятельности, его полномочиями и статусом. Они делают менеджера центром сосредоточения информации и обусловливают необходимость исполнения им всех названных и других, не указанных ролей. Все роли, вместе взятые, определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации и влияют на знания, качества, умения и навыки, которые необходимы ему для успешной работы.
Реализуя базовые направления деятельности и выполняя конкретные функции, менеджеры имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Необходимость принятия и реализация решений, таким образом, пронизывает все, что делает менеджер.
Для успешного выполнения сложной и ответственной работы менеджеру необходимы специальные знания и способность рационально их использовать в повседневном управлении. Совокупность знаний, умений и навыков целесообразно обосновать важнейшими видами управленческой деятельности менеджера в организации и его ролью в данном процессе на основе нижеприведенных требований к современному менеджеру.
Требования, предъявляемые к современному менеджеру, предполагают наличие у него, прежде всего, высокого профессионализма и компетентности. Руководитель должен досконально знать дело, которым занимается, быть высококлассным специалистом. У него должны быть одновременно качества и администратора, и лидера. Ему необходимо учитывать баланс интересов всех сторон, участвующих в совместном бизнесе. Он должен быть коммуникабельным, обладать воображением стратега. Его интеллектуальные горизонты должны быть широкими, моральные стандарты – высокими. Он должен понимать природу управленческого труда и процессов менеджмента, знать свои должностные и функциональные обязанности, способы достижения целей и обеспечения роста эффективности работы организации, умело использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе, владеть искусством управления людьми и налаживания внешних связей.
Менеджеру очень важно обладать способностью к правильной самооценке, уметь делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию (накапливать знания и совершенствовать умения и навыки). Он должен работать с подчиненными так, чтобы они прониклись пониманием нужности дела, которым заняты. Он должен уметь объяснить подчиненным стратегию организации, убедить их в том, что его видение перспективы реалистично.
Требования, предъявляемые к менеджеру
|
Базовые направления |
Роли менеджера |
Умения и навыки |
|
|
Разработка стратегии (определение целей и путей их достижения) |
Аналитик Реформатор Консультант |
Экономики, менеджмента, маркетинга, основ законодательства, особенностей техники и технологии производства |
Умение прогнозировать, выделять главное, убеждать в правильности стратегии |
|
Принятие решений |
Лицо, принимающее решение Генератор идей Ответчик |
Технологии принятия индивидуальных и групповых решений |
Умение принимать запрограммированные и незапрограммированных решения. Предвидеть и учитывать последствия принимаемых решений |
|
Организация отношений людей |
Специалист Организатор Воспитатель Администратор Общественный деятель |
Организации производства, социологии, психологии, хозяйственного и трудового законодательства |
Умение организовать персонал на реализацию целей предприятия |
|
Формирование мотивационного механизма поведения персонала по достижению организационных целей |
Специалист, стимулирующий работников на действия |
Методов управления и стиля работы руководителя |
Умение активизировать персонал на достижение успеха |
|
Организация инновационного процесса |
Предприниматель Консультант |
Основ инновационного менеджмента |
Умение владеть знаниями предпринимательской философии |
|
Коммуникационная деятельность |
Представитель коллектива Социолог Психолог Слушатель |
Основ делового общения и методов привлечения |
Умение владеть методами психологической проницательности |
|
Создание системы контроля |
Специалист по разработке стандартов качества выполненных работ Лицо, оценивающее достигнутые результаты |
Значения, функций, видов и стадий контроля |
Умение владеть методами контроля, ориентированными на решение поставленных задач |
|
Профессиональное и социальное развитие персонала организации |
Воспитатель |
Основ управления персоналом |
Умение эффективно использовать трудовые ресурсы |
В основе всех достоинств преуспевающего руководителя лежит честность. Без честности нет доверия. Лидерство базируется на доверии, и эффективность управления зависит от доверия.
Собственно процесс принятия и реализации управленческих решений требует от менеджера выполнения им таких важнейших социальных ролей, как роль генератора идей, эрудита, эксперта и ответчика.
В условиях перевода основных звеньев производства на эффективный режим хозяйствования в рыночной экономике новые требования предъявляются к менеджерам, специалистам и ко всей системе обучения и выдвижения управленческих кадров.
Сейчас руководители и специалисты должны овладеть знаниями, позволяющими решать конкретные проблемы рыночной экономики, выбирать перспективные производственные программы, устанавливать горизонтальные связи и осуществлять переход на сугубо коммерческие отношения и др. В них кроются огромные и во многом неоцененные резервы эффективности управления.
Все виды деятельности менеджера успешно реализуются с помощью организационных средств, которые делятся на две группы: средства формального управления, основанного на использовании власти, полномочий, ответственности, и средства неформального управления, базирующегося на применении совокупности воздействий социально-психологического характера.
Прежде чем одолеть конкуренцию,
вы должны одолеть свою собственную компанию.
Скотт Адамс
, всемирно известный карикатурист
Термин "Профессиональный менеджмент" — одно из самых расплывчатых понятий, имеющих очень широкую трактовку. Кто-то считает, что оно близко по смыслу к слову профессия , полагая, что человек, имеющий диплом о формальном образовании в области управления может считаться профессиональным менеджером. Другие находят больше сходства со словом профессионализм , подразумевая под этим мастерство владения своей профессией. Третьи отрицают существование профессионального управления, считая, что управлять может каждый человек, который становится начальником.
В этой статье я буду писать о профессиональном менеджменте, подразумевая генеральный менеджмент и роль высшего руководства в управлении бизнесом. Для меня профессионализм управления заключается в умении топ-менеджера добиваться такого состояния организации, при котором она обретает способность своевременно, адекватно, с предсказуемыми последствиями реагировать на поставленные задачи. Другими словами, профессиональный топ-менеджер должен справляться с двумя основными задачами: спроектировать и создать бизнес-машину, способную успешно конкурировать (создание конкурентного потенциала), а также управлять этой бизнес-машиной так, чтобы максимально использовать конкурентный потенциал для решения задач бизнеса (реализация конкурентного потенциала). Из этого вытекает моё определение профессионального менеджмента.
Профессиональный менеджмент — это такой способ управления организацией, при котором организация принимает осознанные решения, действует адекватно существующему положению и тенденциям во внешней и внутренней среде, что приводит её к высокой конкурентоспособности и финансовой устойчивости, а также оправдывает ожидания собственников, акционеров и лояльных работников. По отношению к менеджменту коммерческой организацией я употребляю слово профессиональный , как синоним слов эффективный и результативный . Можно было бы это определение уточнять до бесконечности, расшифровывая каждое выражение, но я остановлюсь на этой обобщённой формулировке, чтобы не завести читателя в глубокие «джунгли» теории менеджмента.
Что такое профессиональный менеджмент, что он даёт на практике?
В качестве первого примера рассмотрю роль профессионального менеджмента в организации инновационного бизнеса с использованием венчурного инвестирования.
Для успешного зарождения и развития инновационного бизнеса нужны три основных компонента:
- предпринимательская инициатива, выраженная в бизнес-идее;
- профессиональный менеджмент, способный эффективно реализовать бизнес-идею на практике;
- финансовые инвестиции, позволяющие привести всё в движение.
Финансы — это кровь бизнеса. Но деньги дают лишь тем, кто умеет ими грамотно распорядиться, принести прибыль финансисту с приемлемым уровнем риска. Предприниматель с хорошей бизнес-идеей для венчурных инвесторов ничего не стоит, пока не станет понятно, способен ли он реализовать свою бизнес-идею на практике. Венчурным инвесторам сама бизнес-идея не интересна, их интересует финансовая выгода от реализации этой идеи при определённом уровне инвестиционного риска.
Мне случалось наблюдать, как предприниматель-изобретатель какого-нибудь технического чуда, пытается зажечь своей идеей венчурных инвесторов, рассказывая о непревзойдённых технических характеристиках своего изобретения. Инвесторы слушают, вежливо кивают, но на самом деле ждут момента, когда изобретатель закончит, чтобы задать свои вопросы, например: «Какой объём рынка у подобной продукции? Почему потребители предпочтут именно его продукт? Как планируется организовать производство? Кто будет управлять компанией? Какие инвестиции нужны на каждом этапе? Какой период возврата инвестиций?» и так далее. В большинстве случаев предприниматель совершенно не готов к ответу на эти вопросы, так как у него не достаточно квалификации в управлении, он даже не представляет, что всё это можно спрогнозировать. Он не верит, что профессиональный менеджер может ответить на все эти вопросы.
Уровень финансового риска инвесторы оценивают по потенциальной способности будущей организации конкурировать на рынке, то есть превращать бизнес-идею в конкретные продукты, продавать их конкретным потребителям, зарабатывать реальную прибыль и повышать стоимость бизнеса. Поэтому, хорошая бизнес-идея только в сочетании с профессиональным менеджментом и реалистичным бизнес-планом имеет шансы привлечь внимание венчурных инвесторов и вызвать у них доверие.
- Есть два типа доверия. В одном случае я доверяю вам, поскольку я доверяю вашим намерениям. Другая форма доверия — доверие не только намерениям человека, но и его способности исполнить эти намерения. Обе формы важны... Если вы действуете так, что я вижу, что и ваши намерения, и ваша компетентность позволяют вам отстаивать мои интересы, я доверяю вам. Если же вы в своих действиях обнаруживаете, либо недостаточно "благие намерения", либо недостаток компетентности, чтобы проводить эти намерения в жизнь, доверие всегда будет падать.
Джон Коттер, профессор в отставке Гарвардской бизнес-школы.
Отношение предпринимателя к своей бизнес-идее, как отношение матери к ребёнку, как отношение влюблённого к любимому человеку — недостатков нет, в наличии одни достоинства. Такая влюблённость и нежелание замечать очевидные со стороны недостатки вызывает недоверие финансистов. То есть предпринимателю, как правило, не хватает компетентности в менеджменте, и в этом случае прагматичный взгляд профессионального менеджмента на коммерческую перспективу проекта для инвестора имеет решающее значение.
Взаимосвязь трёх факторов создания венчурного бизнеса можно образно представить так. Бизнес-идея предпринимателя — это автомобиль, менеджер — это водитель, а финансы — это бензин. Предприниматель без менеджера, как автомобиль без водителя, менеджер без бизнес-идеи предпринимателя, как водитель без автомобиля. Автомобиль с водителем, но без бензина, как бизнес-идея, подкреплённая профессиональным менеджментом, но без финансовых инвестиций. Пока три компонента не будут в наличии никто никуда не поедет.
- Настоящие венчурные проекты часто появляются из конфликта предпринимателя и профессионального менеджмента. По-моему, это единственный способ сдвинуть дело с мертвой точки, особенно когда риски просчитать сложно. Мой управляющий директор — математик и финансист. И если я подхожу ко всему с эмоциональной точки зрения, то он все «цифрует». Это большой плюс в нашем тандеме. Мои эмоции и интуиция часто сталкиваются с его рациональностью. Я сам постоянно чего-то хочу, что-то разрушаю, меня не устраивает время, которое занимает принятие решения. А он все приводит в порядок.
Дмитрий Буряк, основатель B&S Holding
На самом начальном этапе зарождения бизнеса не нужны большие инвестиции, они даже вредны, так как предприятие управляется вручную, масштабы бизнеса невелики. На этом этапе «младенчества» происходит проверка бизнес-идеи на жизнеспособность, а предпринимателя на прочность.
- Для начальных инвестиций, в первые два года больших денег не нужно. Самые крупные и известные компании начинались с маленьких инвестиций, а провалы почему-то следовали за огромными инвестициями.
Тим Дрейпер, крупнейший инвестор, управляющий директор крупнейшей американской венчурной компании Draper Fisher Jurvetson, которая является мировым лидером венчурного инвестирования.
Но когда бизнес-идея себя оправдала, бизнес начинает развиваться и начинается основная стадия финансирования проекта, предприниматель должен уступить ведущую роль профессиональному менеджеру, который создаст эффективную бизнес-систему. В противном случае очень большая вероятность серьёзного кризиса, который может привести к банкротству. В жизненном цикле организации такой переходный период с этапа «давай-давай» (быстрого роста) к этапам «юности» и «расцвета» возможен только при хорошем администрировании. Если основатель не передаёт управление, то компания попадает в «западню основателя» и, в лучшем случае, откатывается назад, в худшем случае, перестаёт существовать. По этой причине инвесторы не вкладывают деньги в плохо управляемые организации, а финансовые институты не дают денег в долг.
Ещё один пример. Возьмём для сравнения двух предпринимателей. Бизнес-идею первого предпринимателя оценим в 100 баллов (её потенциал получения экономических результатов). Бизнес-идея второго предпринимателя имеет потенциал 30 баллов. За два года первый предприниматель реализовал бизнес-идею на 20%, а второй — на 90%. Через два года первый предприниматель имеет экономический результат 20 баллов в год, второй — 27 баллов в год. Такую разницу в эффективности реализации бизнес-идеи обеспечила более высокая предпринимательская активность второго основателя. Внешне их результаты выглядят почти одинаково и можно сказать, что оба предпринимателя состоялись.
Но самое интересное происходит дальше. Профессиональный менеджмент имеет способность не прибавлять капитал, а приумножать его. Через пять лет капитал первого предпринимателя составляет 0 баллов, а второго 5000 баллов. Почему возникла такая разница, ведь стартовый потенциал у первого предпринимателя был в три раза выше? Ответ простой. Стартовая бизнес-идея и предпринимательская активность даёт возможность бизнесу, так сказать «пробиться» и выйти на оперативный простор. После этого дальнейшую «раскрутку» бизнеса должен подхватить профессиональный менеджмент. Причём, при грамотной постановке менеджмента, организация сама выдаёт бизнес-идеи и сама же их реализовывает, бизнес растёт, результаты преумножаются. Более активный и целеустремлённый второй основатель вовремя осознал жизненную необходимость в постановке профессионального менеджмента и осуществил это не доводя предприятие до кризиса.
Для лучшего понимания приведу аналогию. Раньше на тракторах устанавливали два двигателя — пусковой и основной. Пусковой двигатель был бензиновым и маломощным и предназначался для запуска основного мощного двигателя. Пусковой двигатель запускался трактористом с помощью пускового троса (как заводят бензопилу). Так вот, задача предпринимателя, запустить пусковой двигатель и передать его крутящий момент на основной двигатель. Этот период передачи крутящего момента можно сравнить с передачей управления предпринимателя в руки профессионального менеджмента, чтобы максимально извлечь потенциал мощности. Если предприниматель не может или не хочет сам стать профессиональным менеджером и в то же время не передаёт управление профессионалам, то бизнес так и остаётся на уровне мощности пускового двигателя. Шума много — толку мало. Пусковой двигатель перегревается и его заклинивает, так как он не рассчитан на длительную работу и высокие нагрузки. То же самое происходит с бизнесом.
Когда критически важно подключать профессиональный менеджмент?
Перед тем как отвечать на поставленный вопрос, подчеркну важность понимания этапности в жизненном цикле организации для любого, кто связан с организационным управлением. Рекомендую прочитать книгу «Управление жизненным циклом корпорации», признанного гуру в области менеджмента, американского исследователя и практикующего консультанта И. К. Адизеса. В этой книге даётся подробный анализ особенностей каждого этапа жизненного цикла организации с многочисленными примерами из реальной практики.
Критически важным моментом постановки или внедрения эффективного менеджмента для растущей организации является этап «Юность». На диаграмме этот этап обозначен ломаной кривой, чтобы подчеркнуть его преобразовательную роль, то есть период перерождения организации. В этот период организация окончательно должна избавиться от "детских болезней" и "стать взрослой".
Проведу аналогию. В авиации есть такое понятие "звуковой барьер". Для перехода самолётов от дозвуковых скоростей к сверхзвуковым, необходимо было принципиально изменить тип двигателя и конструкцию самолёта — стреловидность крыльев, профиль оперения и т. д.
- Рекомендации для безопасных околозвуковых и сверхзвуковых полетов сводятся к следующему:
- винтовой самолёт в горизонтальном полёте не может достичь скорости, превышающей скорость звука, поскольку воздушный винт в зонах волнового кризиса и ударной волны неэффективен;
- переход с дозвуковой скорости на сверхзвуковую возможен только реактивными самолётами и должен выполняться насколько возможно быстрее, с использованием форсажа двигателя, чтобы избежать длительного полёта в зоне волнового кризиса.
Бизнес под управлением собственника-предпринимателя — это дозвуковые полёты. Если нужно преодолеть звуковой барьер и выйти на сверхзвуковые скорости (переход бизнеса в состояние эффективного управления), то необходимо принципиально изменить систему управления организацией, то есть передать управление в руки эффективного профессионального менеджмента. Причём пройти этот этап основательной реорганизации компания должна как можно быстрее ("чтобы избежать длительного полёта в зоне волнового кризиса"), так как это опасный период управляемой дезорганизации, когда старая система уже перестаёт действовать, а новая ещё не усвоена организацией.
На этапе «Давай-давай» собственник-предприниматель, так сказать, «жмёт на газ», и если в период «Юности» не сбалансировать управление, то период «Расцвета» в организации, вероятнее всего, никогда не наступит.
-
Супергероев не бывает, и руководители должны понять, что невозможное невозможно, независимо от того, как сильно вы подталкиваете войска в атаку.
Успех часто ведет к самонадеянности, самонадеянность — к провалу. Когда люди добиваются успеха, они, как правило, теряют объективность. Объективные требования рынка они часто подменяют своими оценками.
Джек Траут, всемирно известный маркетолог
Бизнес может разрушиться, как плохо отбалансированный двигатель на высоких оборотах. Пока обороты не высокие ощущается вибрация, но она не приводит к разрушению. Как только обороты превышают допустимый уровень, то динамические сверхнагрузки сначала приводят к разбалтыванию механизмов, затем к появлению трещин и в какой-то момент всё разлетается на куски. Хорошо сбалансированный двигатель выдерживает намного более высокие нагрузки и высокие обороты.
Как говорят, статистика — вещь упрямая. Приведённая ниже цитата должна заставить задуматься владельцев бизнеса.
- Фирмы "живут" от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последнего десятилетия в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х — 220 тыс., в 70-х — 350 тыс.). Однако "смертность" их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).
Конечно же, разумнее следовать принципу — лучше болезнь предупредить, чем потом лечить; лучше не допустить разрушения, чем потом восстанавливать. Объективная потребность во внедрении профессионального менеджмента существует уже в конце периода «Младенчества» и тем более на протяжении периода «Давай-давай» (стремительного роста). Но в это время основатели, впервые организовавшие свой бизнес, не ощущают в этом потребности.
- Очень многие компании растут слишком быстро, не удосуживаясь в начале отшлифовать до совершенства свой производственный процесс и систему продаж... Поэтому, когда их бизнес начинает расти, он неизбежно достигает некой критической точки. И тут начинают вылезать наружу всевозможные погрешности и недостаточная согласованность производственных процессов. Зачастую бизнес рушится в тот самый момент, когда его рост кажется наиболее впечатляющим.
Билл Бишоп, Эксперт в области маркетинга и массовых коммуникаций. Основатель и руководитель консалтинговой фирмы "Bishop Information Group Inc.", Торонто, Канада.
Как подчеркивают эксперты, современная управленческая деятельность представляет собой особую разновидность трудового процесса. Поэтому она характеризуется присущими ему элементами – предметом труда, средствами труда, самим трудом и, наконец, его результатом.
Управленческая деятельность в процессе своего развития постепенно эволюционировала, превращаясь в то, что на современном этапе определяется как менеджмент.
Менеджмент – особый самостоятельный вид профессиональной деятельности, которая направлена на достижение функционирующим в рыночных условиях предприятием (фирмой) определенных оптимальных результатов хозяйственной деятельности на основе рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением разнообразных принципов и методов социально-экономического механизма менеджмента.
Менеджмент – это комплекс взаимосвязанных действий:
Организация и управление (производством и коллективом);
Постановка и корректировка задач;
Разработка этапов работы;
Принятие решений;
Налаживание коммуникаций (методов и форм передачи информации);
Регулирование процессов;
Сбор и обработка информации;
Анализ информации;
Подведение итогов работы.
Менеджер – это профессиональный управляющий, как правило, прошедший специальную подготовку.
Менеджер – это профессионал по организации и управлению производством, сбытом и сервисом, обладающий административно-хозяйственной самостоятельностью. Менеджеры бывают разных уровней, и задачи они решают неодинаковые.
Условно менеджеров подразделяют на три основные группы:
Высший уровень (top manager ) – это генеральные директоры, директоры, члены правления предприятия;
Среднее звено (middle manager ) – руководители управлений, отделов, цехов;
Низшее звено (entry manager ) – руководители подотделов, секторов, бригад, групп.
Менеджеры высшего уровня определяют основное направление деятельности предприятия, ее цели и задачи. Большую часть рабочего времени такой менеджер отдает формированию стратегии развития бизнеса, осуществлению контактов с федеральными, региональными и местными органами власти, банками, поставщиками сырья, материалов, комплектующих и т.д. Оставшееся время уходит на реализацию программ и планов работы, контроль за работой подчиненных. Естественно, такому менеджеру необходимо знать технологию производства. Однако в большей степени он должен обладать умением подбора и расстановки кадров.
На среднее управленческое звено ложится основная часть ответственности за практическую реализацию решений, в том числе:
За изменение организационных структур,
Разработку системы производства и сбыта продукции;
Организацию взаимодействия функциональных подразделений компании;
Своевременное обеспечение высшего руководства необходимой информацией;
Координирование и управление работой руководителей низшего звена.
Выполнение таких задач требует способности аналитически мыслить, проявлять гибкость, способности быстро воспринимать и своевременно реализовывать новые идеи, умение видеть проблему и использовать новейшие методы и технические средства ее решения.
В свою очередь, особенностью работы менеджера низшего звена является руководство деятельностью непосредственных исполнителей работы (рабочих и служащих). Это наиболее многочисленная часть управленческого персонала. Можно отметить основные функции таких менеджеров: планирование деятельности подчиненных; организация производственного процесса; мотивация туда персонала; контроль над рациональным расходованием ресурсов и соблюдением правил ТБ; сбор, анализ и представление вышестоящему руководству информации о результатах текущей деятельности подразделения.
