Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Úvod

Stavebná korporácia sa špecializuje na bytovú výstavbu a zahŕňa päť podnikov (pobočiek) pôsobiacich autonómne na rôznych regionálnych trhoch. Štruktúra správy a riadenia spoločnosti - divízny. Model pre formovanie stratégií v korporácii - tradičné viacúrovňové (podniková úroveň, obchodná úroveň, funkčná a prevádzková).

V súčasnosti je naliehavým problémom každej organizácie vypracovanie stratégie rozvoja, keďže práve vypracovaná stratégia umožňuje spoločnosti dlhodobo prežiť v konkurencii.

Stratégia je chápaná ako všeobecný akčný program, ktorý identifikuje priority problémov a zdroje na dosiahnutie hlavného cieľa.

Neexistuje jednotná stratégia pre všetky spoločnosti, pretože každá spoločnosť je svojím spôsobom jedinečná. Proces tvorby stratégie závisí od postavenia firmy na trhu, dynamiky jej rozvoja, jej potenciálu, správania konkurentov, vlastností vyrábaného tovaru, stavu ekonomiky. Stratégia sa rozkladá na rôzne konkurenčné akcie a prístupy k podnikaniu, od ktorých závisí úspešné riadenie firmy. Vo všeobecnom zmysle je strategický plán riadenia podniku zameraný na posilnenie jeho postavenia, spokojnosť zákazníkov a dosiahnutie stanovených cieľov. Manažéri vypracúvajú stratégie na určenie smeru, ktorým sa bude firma uberať, a prijímajú informované rozhodnutia pri výbere postupu. Voľba konkrétnej stratégie manažérmi znamená, že zo všetkých možných ciest rozvoja a spôsobov konania, ktoré sa firme otvárajú, je rozhodnutý jeden smer, ktorým sa bude vyvíjať.

Tento kurz sa zaoberá iba firemnými stratégiami a obchodnými stratégiami. Vypracovanie stratégie začína analýzou stavu vonkajšieho a vnútorného prostredia, ktorá sa vykonáva na každom z oddelení. Výsledky a výročné správy sa zasielajú na centrálu spoločnosti, kde sa po preštudovaní všetkých informácií vypracuje a prijme stratégia spoločnosti. Zahŕňa všeobecnú strategickú líniu korporácie, strategické rozhodnutia vo vzťahu ku každej existujúcej a novovytvorenej obchodnej jednotke (útvaru), rozhodnutia o prerozdelení investičných zdrojov medzi oddelenia.

V rámci strategického podnikového plánu vedenie rezortu vypracúva obchodnú stratégiu, ktorá je zameraná na dosiahnutie určitého konkurenčného postavenia na trhu. Obchodná stratégia zahŕňa produktovo-trhovú stratégiu, konkurenčnú stratégiu, integračnú/dezintegračnú stratégiu a ďalšie oblasti.

Účelom tohto projektu kurzu je upevniť teoretický materiál a získať zručnosti pri tvorbe stratégie rozvoja organizácie.

Cieľom tohto projektu kurzu je:

Štúdium existujúcich metód strategickej analýzy a výberu;

Pochopenie procesu strategického riadenia, jeho zložiek vo vzájomnom prepojení;

Štúdium typológie stratégií, prax ich aplikácie.

Okrem toho tento projekt zahŕňa vypracovanie stratégie pre konkrétny zdroj organizácie – personál. Keďže personál je hlavným zdrojom spoločnosti, rozhoduje predovšetkým o úspechu celej organizácie. Táto stratégia by mala byť neoddeliteľne spojená so stratégiou organizácie, jej cieľmi a zámermi.

Prežitie organizácií, nehovoriac o ich prosperite, závisí predovšetkým od toho, či majú vlastnú stratégiu, ako aj od toho, či túto stratégiu dokážu dôsledne implementovať do praxe prostredníctvom konkrétnych aktivít.

1. Strategická analýza vonkajšieho makroprostredia (analýza SLEPT)

Analýza vonkajšieho prostredia je nevyhnutným procesom, ktorým je možné pri tvorbe strategického plánu kontrolovať vonkajšie faktory s cieľom určiť možnosti rastu podniku alebo ohrozenia podniku.

Analýza makroprostredia zahŕňa:

1) identifikácia sociálnych, ekonomických, právnych, politických a technologických faktorov, ktoré ho charakterizujú;

2) posúdenie stavu každého faktora;

3) určenie trendov zmien (pre faktory, ktoré silne ovplyvňujú aktivity organizácie, sa odporúča podrobná analýza a prognóza);

4) posúdenie charakteru dopadu na organizáciu.

Počet obyvateľov Ruska sa v januári až auguste 2003 znížil o 555,8 tisíc ľudí alebo 0,4% a k 1. septembru dosiahol 144,4 milióna ľudí. Pokles počtu je spôsobený prirodzeným úbytkom Rusov.

V Rusku dramaticky klesla pôrodnosť. Za január až október 2003 sa narodilo 1251,5 tisíc a zomrelo 1976,8 tisíc. V rovnakom období roku 2002 sa narodilo 1175 tisíc ľudí, v roku 1936 zomrelo 4 tisíc ľudí. V porovnaní s rokom 2002 sa v Rusku v roku 2003 zvýšila pôrodnosť aj úmrtnosť. Zároveň rástla rýchlejšie pôrodnosť (7,1% rast oproti 1,9%).

Ekonomicky aktívna populácia Ruska ku koncu novembra 2003 predstavovala 71,4 milióna ľudí, čo je asi 50 % z celkového počtu obyvateľov krajiny. V hospodárstve bolo zamestnaných 65,2 milióna ľudí, teda 91,4 % ekonomicky aktívneho obyvateľstva a 6,2 milióna ľudí (8,6 %) bolo nezamestnaných.

V Novosibirsku bol počet oficiálne evidovaných nezamestnaných ku koncu roka 2003 7 140 osôb. Miera evidovanej nezamestnanosti bola 0,85 % populácie v produktívnom veku v produktívnom veku.

V treťom štvrťroku 2003 malo príjmy pod hranicou životného minima 21,9 % Rusov alebo 31,2 milióna ľudí, v druhom štvrťroku - 23,3 % (33,2 milióna) av prvom štvrťroku - 26,1 % (37,2 milióna).

Životné minimum obyvateľov Ruska v treťom štvrťroku 2003 predstavovalo 2121 rubľov. na osobu za mesiac (v druhom štvrťroku - 2137 rubľov), vrátane pre práceschopnú populáciu - 2318 rubľov, pre dôchodcov - 1612 rubľov, pre deti - 2089 rubľov.

Reálne disponibilné peňažné príjmy ruského obyvateľstva v roku 2003 vzrástli v porovnaní s rokom 2002 o 14,5 %. Priemerná mesačná nominálna mzda v roku 2003 bola 5512 rubľov.

Prieskum medzi obyvateľstvom ukázal, že každý šiesty sa považuje za absolútne chudobného. Podľa prepočtov sociológov sa každý tretí Rus (36 %) klasifikoval ako relatívne chudobný. 33 % ľudí sa zaradilo do strednej triedy. Každý ôsmy Rus (12 %) môže byť považovaný za relatívne bohatého. A napokon 1 % tvorili relatívne bohatí ľudia, ktorí si môžu dovoliť kúpiť dosť drahé veci – byt, letné sídlo a ďalšie.

Prijatie Pozemkového zákonníka vo všeobecnosti nehrá vo vzťahu k mestskej bytovej výstavbe veľkú úlohu. Zrušenie licencie na nehnuteľnosti má dve odlišné stránky. Na jednej strane zrušenie licencie spôsobí nárast realitných firiem, čo povedie k tvrdej konkurencii v tejto oblasti podnikania, ako aj k zníženiu marží v oblasti nehnuteľností a v dôsledku toho k mierny pokles cien stavebných výrobkov, čo stimuluje dopyt po nich. Na druhej strane množstvo realitných spoločností môže viesť k nedôvere obyvateľstva v tento spôsob kúpy nehnuteľností, v dôsledku čoho, ak firma predáva svoje nehnuteľnosti cez takéto kancelárie, dochádza k poklesu dopytu, ak nie potom jej vznikajú dodatočné náklady na predaj produktov.

HDP a priemyselná produkcia za posledné štyri roky, produktivita práce – o viac ako 30 %, investície do fixných aktív – o 45 %. Pokiaľ ide o mieru ekonomického rozvoja, Rusko je 2,3-krát pred skupinou rozvinutých krajín sveta a pokiaľ ide o mieru rastu investícií - 6-krát.

V roku 2003 inflácia nepresiahla 12 % av nasledujúcom období nepresiahne 10 %. Došlo k nárastu úspor obyvateľstva, predovšetkým v rubľoch, čo svedčí o obnovení dôvery v národnú menu. Inflácia v Rusku v januári 2004 bola 1,8 % v porovnaní s 2,4 % v januári 2003, zatiaľ čo inflácia vo februári 2003 bola 1,6 %.

Ministerstvo financií predložilo na schválenie vláde Ruskej federácie novú kapitolu daňového poriadku o dani z majetku občanov. Podľa návrhu zákona sa maximálna sadzba dane zníži z 2 % na 0,1 %, avšak výška úhrady bude vypočítaná na základe trhovej hodnoty bytu.

V roku 2003 bol rozpočet plnený s prebytkom vo výške 1,5 % HDP. V období od 19. decembra do 26. decembra 2003 sa ruské zlaté a devízové ​​rezervy zvýšili o 3,3 miliardy USD a v percentuálnom vyjadrení o 4,4 % - zo 74,5 miliardy USD na 77,8 miliardy USD.

Hypotekárne úvery sú v Rusku novou oblasťou. Do platnosti vstúpil zákon o stavebných sporiteľniach, ktorý upravuje a upravuje proces predbežného zhromažďovania finančných prostriedkov na výstavbu a kúpu bývania.

Podľa Asociácie ruských bánk boli v roku 2001 v Rusku poskytnuté hypotekárne úvery za 56 miliónov dolárov. V roku 2002 už 260 miliónov dolárov av roku 2003 sa predpokladalo zdvojnásobenie - celkový objem poskytnutých úverov predstavoval približne 500 dolárov milión....

Podľa indexu technologických procesov je Rusko na 51. mieste medzi krajinami sveta. Technologický faktor v mnohých smeroch najviac ovplyvňuje činnosť stavebnej organizácie, jej technológie.

Prioritné smery rozvoja vedy, techniky a techniky:

Informačné a telekomunikačné technológie a elektronika;

vesmírna a letecká technika;

Nové materiály a chemické technológie;

Nové dopravné technológie;

Výrobné technológie;

Technológie živých systémov;

Ekológia a racionálny manažment prírody a pod.

Inovatívna aktivita v Rusku je nízka. Zlepšené produkty a výrobné procesy v priemysle tvoria 9,6 %. Rusko má zároveň podľa nezávislých odborníkov jeden z najlepších svetových vedeckých a technologických potenciálov. Ruský vedecký vývoj však ide buď za piesňou do zahraničia, alebo zostane nevyžiadaný.

Tento faktor hrá dôležitú úlohu pri analýze vonkajšieho prostredia organizácie. Využitie inovácií v stavebníctve urýchľuje proces výstavby budov, znižuje náklady a zvyšuje produktivitu práce. Výsledkom je zlepšenie kvality konečného produktu.

Klimatické faktory

Podnebie Novosibirska a jeho predmestí je kontinentálne. V dôsledku dlhého trvania chladného obdobia sa aktivita stavebných firiem v teplom období prudko zvyšuje.

Kraj je dostatočne zásobený prírodnými zdrojmi. Sú tu ložiská cementárskych surovín, preto je rozvinutá výroba stavebných hmôt, v iných veciach je to typické nielen pre tento región, ale aj pre blízke regióny, čiže by nemalo dochádzať k výpadkom surovín.

Hodnotenie vplyvu a význam každého faktora sú uvedené v tabuľke 1.1.

tabuľky 1.1

2. Strategická analýza na obchodnej (oddelenej) úrovni spoločnosti

2.1 Sektorová strategická analýza vonkajšieho prostredia

strategické riadenie podnikania

2.1.1 Charakteristika a kľúčové ukazovatele obchodnej oblasti

Odvetvová strategická analýza je analýza externého mikroprostredia, bezprostredného prostredia firmy. V prvom rade je to analýza konkurenčného prostredia. Nie je však možné pochopiť, do ktorej oblasti podnikania firma patrí a aké črty tejto oblasti podnikania sú vlastné.

Naše podnikanie súvisí s výrobou ekonomického bývania v „pracovných“ oblastiach a perifériách. Výstavba prebieha podľa štandardných projektov. Stavebným materiálom je panel alebo monolit. Počet izieb od 1 do 4. Výmera bytov je od 27 do 100 m2. Prítomnosť balkóna vo výške 0-1 ks., 1 kúpeľňa, ústredné kúrenie a zásobovanie vodou, prirodzené vetranie.

Prejdime k priamej analýze konkurenčného prostredia podniku na základe údajov v tabuľke 1. Úvodné údaje pre analýzu externého prostredia od zadania k projektu kurzu.

Tempo rastu HNP podľa údajov z rokov 2004 a 2005 sa zdá byť nezmenené na úrovni 1,05. Inflačný index sa v týchto rokoch tiež nemení a je na úrovni 1,05. Ako už bolo spomenuté vyššie, produktmi cieľového trhu sú byty ekonomickej triedy.

Za rok 2004 mal ukazovateľ hodnotu 3453125 tisíc rubľov, túto hodnotu vynásobíme indexom inflácie z roku 2004, ktorý sa rovná 1,05 a získame hodnotu rovnajúcu sa 3625781,25 tisíc rubľov: 3453125 * 1,05 = 3625781,2 tisíc rubľov

Za rok 2004 mal ukazovateľ hodnotu rovnajúcu sa 3288690 tisíc rubľov, túto hodnotu vynásobíme indexom inflácie z roku 2005 a indexom inflácie roku 2006, ktorý sa rovná 1,05, a dostaneme hodnotu rovnajúcu sa 3625780,7 tisíc rubľov:

3288690 * 1,05 * 1,05 = 3625780,7 tisíc rubľov.

Veľkosť trhu v prognózovanom roku 2006 sa vypočíta vynásobením prognózy dopytu na rok 2006 (byty) priemernou cenou bytu v roku 2005 (tisíc rubľov): 3757 * 630 = 2366910 tisíc rubľov. Je teda vidieť, že veľkosť trhu neustále rastie.

Pre rok 2004: 3625781,25 / 3625780,7 = 1

2005: 3453125 / 3625781,25 = 0,95

Pre rok 2006: 3625780,7 / 3453125 = 1,04.

Vypočítajme aj koeficient dynamiky tempa rastu.

Pre rok 2004: 1,08 / 1 = 0,92

2005: 1,04 / 1,05 = 0,99

Zhrňme si získané údaje v tabuľke 2.1.

Tabuľka 2.1

Vidíme, že tempo rastu sa v porovnaní s rokom 2004 znižuje, v roku 2005 to bolo 1,05, takže predpokladáme, že rok 2005 je v štádiu zrelosti, kde je tempo rastu 1,05. V predchádzajúcom roku 2004 bola miera rastu 0,95 a došlo k nej vo fáze zavádzania, kde je miera rastu veľkosti trhu väčšia ako 1,05. V roku 2006 sa predpokladá aj štádium zrelosti.

Stupne zrelosti označujú stabilné štádiá životného cyklu. V štádiu zrelosti je tempo rastu trhu približne rovnaké ako tempo rastu HNP. V tomto štádiu sú investičné potreby minimálne a finančné toky kladné; ziskové podniky v týchto fázach sú „generátormi hotovosti“.

Vo fáze zrelosti existujú dva rôzne scenáre konkurencie. Najtypickejším scenárom je boj proti vytlačeniu (akcie konkurentov sú zamerané na udržanie existujúcich pozícií, prípadne na prechod do novovytvorených segmentov, mierne posilnenie pozícií v dôsledku rastu trhu). Druhým scenárom je vytláčací boj, ktorý môže mať cenový alebo necenový charakter. V prvom prípade jeden z účastníkov trhu začne znižovať ceny v očakávaní vytlačenia konkurentov. Ten po ňom zníži ceny alebo sa vzdá svojich pozícií a opustí trh všeobecne alebo v konkrétnych segmentoch. V cenovej vojne vyhráva konkurent buď s najnižšími nákladmi, alebo s najväčšími finančnými rezervami, ktoré mu umožňujú dlhodobo udržiavať straty.

Necenová konkurencia je typická pre trhy s nízkou cenovou elasticitou dopytu, predpokladá tvrdú konkurenciu zlepšovaním skutočných kvalitatívnych vlastností tovaru, prípadne virtuálnych vlastností (imidž a prestíž, vlastnosti založené na presvedčení a presvedčení spotrebiteľa).

Stavebné výrobky sú výrobky, ktorých doba spotreby je výrazne dlhšia ako doba výroby.

Definujme taký ukazovateľ ako pomer dopytového potenciálu a dopytovej prognózy. Prognóza dopytu na rok 2006 (byty) bola 3757. Ukazovateľ prognózovaného dopytu je zvyčajne nižší ako potenciál dopytu, keďže potenciál dopytu charakterizuje maximálny počet bytov, ktoré by si spotrebitelia chceli kúpiť za určité časové obdobie, a to aj ak to realita ešte nedovoľuje. Ukazovateľ prognózy dopytu síce poskytuje oveľa realistickejší odhad dopytu, ale charakterizuje počet bytov, ktoré je možné kúpiť v budúcom roku.

Hodnota ukazovateľa je 12, čo charakterizuje trh ako perspektívny, t.j. trh vstúpi do fázy rozkladu do konca roka 2017. Rast možný v štádiu zrelosti.

Ďalej analyzujme, aký dôležitý je trh pre korporáciu. Definujme trhový podiel podniku č. 1 v súhrnnej veľkosti trhov všetkých spoločností. Aby sme to dosiahli, vydelíme veľkosť trhu (v tisícoch rubľov) podniku č. 1 (2004) celkovou veľkosťou trhov spoločnosti:

Možno konštatovať, že strategický význam trhu, na ktorom sa predmetný podnik nachádza, je v agregovanej veľkosti všetkých trhov korporácie veľmi nízky.

Vypočítajme počet rozostavaných bytov pre každého konkurenta na trhu. Na tento účel vydelíme hodnotu prognózy dopytu na rok 2006 (byty) počtom konkurentov na trhu v roku 2005. Počet konkurentov na trhu v roku 2005 je 8, pričom v roku 2003 bol ich počet 3 av roku 2004 - 4.

Čiže 3757/7 = 536,6 približne 537 bytov na každého súťažiaceho.

Ak sa teda stavajú domy s 3 - 4 vchodmi s 28 - 42 bytmi v každom, každý z účastníkov trhu musí postaviť cca 4 domy ročne.

Priemerná ziskovosť odvetvia je definovaná ako pomer celkového zisku všetkých podnikov v odvetví k celkovým nákladom všetkých podnikov v odvetví, to znamená Pri / Зi. Je vhodné porovnať ho s krajským priemerom.

V roku 2003 bola hodnota priemernej ziskovosti odvetvia 28 %, v roku 2004 došlo k nárastu jej hodnoty až o 32 % av roku 2005 zostala na rovnakej úrovni a priemerná regionálna úroveň ziskovosti od roku 2002 do roku 2004 je 44 %. %, čo svedčí o vysokej konkurencii v priemysle. Navyše došlo k zvýšeniu počtu konkurentov z 3 - v roku 2003, 4 - v roku 2004 av roku 2005 ich bolo 8, čo svedčí o koncentrácii trhu, zhoršení konkurencie.

Zvážte aj taký ukazovateľ, ako je rozptyl ziskovosti konkurentov, ktorý je v roku 2005 8%. Pri jej posudzovaní je potrebné brať do úvahy konkurenčnú situáciu na trhu.

Vzhľadom na to, že sa zvýšil počet trhových segmentov: v roku 2003 - 1, v roku 2004 - 5, čo sa zmenilo a do roku 2005 ich bolo 5 - je trh veľmi diferencovaný s veľkým počtom segmentov.

Konkurenti s výraznými ziskovými maržami môžu byť proaktívni. Aktívne však môžu byť aj akcie konkurentov, ktorí sú v menej ziskových segmentoch a snažia sa prejsť do iných segmentov trhu.

Ale v tomto prípade je rozptyl ziskovosti 8%, s priemernou úrovňou 30%, to nám umožňuje povedať, že na trhu prebieha ostrý boj a samotný trh nie je stabilný.

Je potrebné zvážiť aj taký ukazovateľ, akým je priemerný podiel subdodávok na celkovom objeme prác,%.

Ekonomická realizovateľnosť subdodávok je spôsobená:

Potreba používať zložité alebo drahé vybavenie

Zvyšujúce sa požiadavky na kvalitu, ktorá si vyžaduje výnimočné kompetencie

· Nemožnosť využitia vlastných oddelení s vysokou časovou záťažou (nedostatočné objemy prác, krátke trvanie špecializovaných operácií v čase).

Priemerný podiel subdodávok je 44 %, čo je norma, keďže pre väčšinu firiem je podiel subdodávok 20 – 25 %. Hraničná hodnota dosahuje 50 - 60 %. Čím vyššia trieda bývania, tým viac subdodávok sa využíva. Priemerný podiel vedľajšej produkcie na výrobných nákladoch odráža úroveň vertikálnej reverznej integrácie.

V štádiu nasýtenia je vysoká úroveň integrácie problémom, pretože významné viazané investície zvyšujú výstupné bariéry, úroveň rizika a v dôsledku toho aj hospodársku súťaž.

Definujme strategické výhody a obmedzenia vertikálnej integrácie. Jediným podstatným dôvodom investície do vertikálnej integrácie je posilnenie konkurenčnej pozície spoločnosti. Kým vertikálna integrácia nevytvorí dostatočné úspory nákladov na splatenie dodatočných investícií alebo nevedie ku konkurenčnej výhode, neoplatí sa to ani z hľadiska zisku, ani z hľadiska stratégie.

Spätná integrácia vytvára úspory nákladov len vtedy, keď je potrebný dostatočný objem výroby na dosiahnutie úspor z rozsahu, ktoré sú rovnaké ako u iných dodávateľov, a keď je možné dosiahnuť alebo prekročiť efektívnosť výroby dodávateľov. Spätná integrácia je výhodná najmä vtedy, keď majú dodávatelia podobné ziskové marže, keď dodaný produkt predstavuje hlavnú nákladovú položku a keď je k dispozícii personál s potrebnými technologickými zručnosťami.

Spätná vertikálna integrácia môže vytvárať konkurenčnú výhodu založenú na diferenciácii, keď podnik, využívajúc tie svoje schopnosti, ktoré predtým nebolo možné využiť, ponúka na trh produkty alebo služby vyššej kvality, rozširuje objem poskytovaných služieb spotrebiteľom, resp. nejakým iným spôsobom zlepšuje výkonnostné charakteristiky jeho konečného produktu.

Spätná integrácia môže tiež znížiť neistotu spojenú so spoliehaním sa na kľúčových dodávateľov komponentov a znížiť zraniteľnosť spoločnosti voči veľkým dodávateľom, ktorí sú ochotní zvyšovať ceny pri každej príležitosti. Vytváranie zásob, vyjednávanie zmlúv s pevnou cenou, najímanie viacerých dodávateľov, nadväzovanie dlhodobých partnerstiev alebo využívanie záložných dodávateľov nie sú vždy atraktívne spôsoby, ako znížiť neistotu dodávok alebo uľahčiť vzťahy s veľkými dodávateľmi.

Vertikálna spätná integrácia má však aj značné nevýhody. Po prvé, vedie k zvýšeniu investícií spoločnosti do odvetvia, zvyšuje podnikateľské riziko (zrazu sa celé odvetvie dostáva do obdobia stagnácie) a často berie finančné zdroje z iných hodnotnejších oblastí na investície. Vertikálne integrovaná spoločnosť musí investovať, aby ochránila svoje súčasné investície do technológií a výroby, aj keď sú zastarané. Z dôvodu vysokých nákladov na zanechanie takýchto investícií pred ich úplnou amortizáciou majú integrované spoločnosti tendenciu pomalšie prijímať nové technológie ako čiastočne integrované alebo úplne neintegrované spoločnosti.

Po druhé, spätná integrácia robí spoločnosť závislou na vlastných štruktúrach a zdrojoch dodávok (ktoré môžu byť neskôr drahšie ako externé dodávky), čo môže spôsobiť, že bude menej flexibilná pri plnení požiadaviek zákazníkov na diverzifikovanejšie produkty.

Po tretie, vertikálna integrácia môže spôsobiť problémy s rovnováhou vo výrobe v každej fáze výrobného cyklu. Najoptimálnejšie stupnice na každom článku v nákladovom reťazci sa môžu navzájom výrazne líšiť.

Po štvrté, spätná integrácia si často vyžaduje špecialistov s výrazne odlišnou kvalifikáciou a rôznymi podnikateľskými príležitosťami.

V našom prípade priemerný podiel vedľajšej výroby na primárnych nákladoch rastie a do roku 2005 sa rovná 0. Absencia výroby vedľajšej výroby sa vysvetľuje tým, že objem práce je relatívne malý, ako aj tým, že technológia výstavby je panel, vytvorenie vlastného závodu na výrobu panelov si vyžaduje veľmi veľké investície. Herfindahl-Hirschmanov index hlavného materiálového trhu je zároveň na úrovni 6536, čo naznačuje príklon trhu k monopolu.

Zhodnoťme ešte jeden dôležitý ukazovateľ - priemerné využitie výrobných zariadení (WF),%, je definované ako pomer veľkosti trhu k celkovej výrobnej kapacite všetkých konkurentov.

Miera tohto pomeru je 85 – 90 %. V našom prípade je hodnota ukazovateľa na úrovni 90 %.

Zvážme aj také ukazovatele charakterizujúce stav trhu, ako je cenová elasticita dopytu a zmeny priemerných cien, rubľov na 1 m2. m) Zmena priemerných cien je očistená od vplyvu inflácie, to znamená, že sa zobrazujú skutočné zmeny cien. V našom prípade došlo v roku 2005 na trhu k miernej zmene priemerných cien za 1 m2. So všetkými vyššie uvedenými charakteristikami konštatujeme, že cenová elasticita dopytu na trhu je vysoká. Cenová elasticita dopytu je vyjadrená stupňom citlivosti alebo citlivosti spotrebiteľov na zmeny ceny produktov. V našom prípade je vysoká elasticita charakterizovaná skutočnosťou, že spotrebitelia sú citliví na zmeny cien produktov, to znamená, že výrazná zmena ceny vedie k veľkej zmene v počte nákupov, čo sa vo väčšej miere vysvetľuje reakciou spotrebiteľov na cenovú úroveň ponúkaného bývania.

Ďalej zvážime také ukazovatele, ako je počet konkurentov na trhu a Herfindahl-Hirschmanov index. Minimálna hodnota indexu súvisí s počtom konkurentov a dodržiava sa, ak všetci rozdeľujú trh rovnako. V tomto prípade sa určuje nasledujúcim spôsobom:

ИХmin = 10 000 / n,

kde n je počet konkurentov na trhu.

IH je definovaný ako súčet druhých mocnín podielov konkurentov na trhu, a ak sú podiely konkurentov rovnaké, potom podiel Di = 100 % / n. Maximálna hodnota IH = 10000 a dodržiava sa v prípade monopolu. V prípade dokonalej konkurencie budú mať ICH tendenciu k nule. Ak je THEM viac ako 6300, trh možno považovať za blízky monopolu (koncentrácia v niektorých rukách> 75 %). Ak je ich viac ako 4200, na trhu sú pozorované určité tendencie ku koncentrácii (koncentrácia v niektorých rukách je v regióne 50 – 60 % trhu). Najtypickejšia situácia je pri IH< 4200 (не достигая низких величин), что характеризуется олигополистической конкуренцией на рынке.

V našom prípade v roku 2003 IC = 3300, v roku 2004 - 2700, v roku 2005 - 2050, čo je typické pre koncentráciu trhu.

Poďme si ich spočítať:

v roku 2003: 10 000/3 = 3333; v roku 2004: 10000/4 = 2500; v roku 2005: 10000/8 = 1250.

Zhrňme si získané ukazovatele v tabuľke 2.2

Tabuľka 2.2

V rokoch 2003, 2004, 2005 je zreteľný prebytok IH nad úrovňou IHmin, čo naznačuje prítomnosť niekoľkých hlavných konkurentov na trhu, ktorí zaberajú veľkú časť trhu, zatiaľ čo podiely zvyšku zostávajú nevýznamné. Potvrdzuje to aj údaj o podiele podnikania 1 korporácie 30,1 % a podielu jej najväčšieho konkurenta 46 %.

V rokoch 2003, 2004, 2005 sa sleduje pomer počtu konkurentov a segmentov > 1, čo charakterizuje zvýšenú úroveň segmentácie. Na súťažiaceho pripadajú 1 - 2 segmenty. Môže sa použiť buď široká diferenciačná stratégia, alebo stratégia pre medzeru (s najväčšou pravdepodobnosťou pre menej významných konkurentov na trhu).

Ďalej prejdime k hodnoteniu ďalšej charakteristiky trhu, je to hlavná technológia / materiál steny používaný na trhu. Hlavnou stavebnou technológiou nášho podnikania je panelová výstavba. Už takmer polstoročie sú u nás montované domy stratégiou bytovej výstavby, a tak niet divu, že montované domy dnes tvoria základ bytového fondu. Postupom času boli staré série nahradené novým vývojom MNIITEP. Inovácie sa týkali predovšetkým dispozícií bytov, technických charakteristík vonkajších panelov, no podstata samotnej technológie zostala rovnaká. Nebolo možné vyhnúť sa ani chybám tradičným pre „pisárov“. V prvom rade ide o neutesnené medzery medzi panelmi, cez ktoré do miestnosti preniká vlhkosť a chlad. Nízka zvuková izolácia (reč počuť vo vedľajšom byte) tiež nemôže potešiť nových osadníkov. Rovnaká situácia s výškou stropu - 2,64-2,75 m.. Napriek tomu sa byty v panelových domoch dobre kupujú. Jediným dôvodom je relatívne nízka cena. Byty v nich majú menšiu plochu ako v monolitických. V súlade s tým, s rozdielom v cene za meter štvorcový iba 10-20%, byt v "paneli" je o 30-40% lacnejší. Ďalším argumentom sú lacné opravy. Pre typické bývanie neexistuje koncept „voľného plánovania“ a všetky vnútorné priečky sú už nainštalované, steny a strop majú rovný povrch. Noví osadníci šetria na konštrukcii stien a vyrovnávaní.

V odvetví nedochádza k žiadnym technologickým zmenám. Vedúci konkurenti dodržiavajú stratégiu širokej diferenciácie, ktorej charakteristickou črtou je uvoľňovanie širokého sortimentu produktov pre rôznych spotrebiteľov, produkty sa líšia od produktov konkurentov, ceny sú zvyčajne o niečo vyššie.

Uverejnené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Strategická analýza externého makroprostredia a na podnikovej úrovni. Komplexné posúdenie dlhodobej atraktivity odvetvia. Interné podnikateľské prostredie. Maticová analýza obchodného portfólia spoločnosti. Zdôvodnenie voľby stratégie rozvoja podniku.

ročníková práca, pridaná 01.02.2010


Podstata a funkcie strategického manažmentu. Vlastnosti organizácie malých podnikov. Analýza vplyvu faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia na stav LLC "Master". Vypracovanie stratégie rozvoja podniku a hodnotenie jeho ekonomickej efektívnosti.

ročníková práca, pridaná 25.11.2010


Podstata a etapy strategického riadenia. Klasifikácia a charakteristika stratégií. SWOT analýza, analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia hotelovej spoločnosti. Vývoj a ekonomické opodstatnenie implementácie konkurenčných a marketingových stratégií.

práca, pridané 25.01.2013


Strategická analýza vonkajšieho prostredia organizácie. Aplikácia metód strategického riadenia. Popis poslania organizácie, podnikových, obchodných a funkčných stratégií. Vývoj spôsobov riešenia problému, ktorý existuje v oddelení.

semestrálna práca, pridaná 25.03.2015


Podstata a systém strategického riadenia. Poslanie a ciele organizácie. Strategická obchodná jednotka a podnikové portfólio. Vlastnosti stratégií veľkých a stredných firiem. Typy organizačných štruktúr. Princípy a metódy manažérskej analýzy.

priebeh prednášok pridaný dňa 12.09.2013


Posúdenie atraktivity lokality LLC "Ascona". Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia. Hlavné úlohy strategického plánovania a strategického riadenia. Stav strategického riadenia organizácie. Ukazovatele finančného výkazníctva.

semestrálna práca, pridaná 6.1.2013


Podstata, predpoklady a etapy rozvoja strategického manažmentu. Riadenie stratégie na úrovni trhu. Vlastnosti udržania konkurenčnej výhody. Klasifikácia obchodných stratégií na základe inovatívnych modelov. Motívy vytvárania aliancií.

priebeh prednášok, pridané 4.3.2011


Teoretické otázky strategického manažmentu. Technické a ekonomické ukazovatele podniku a jeho konkurentov. Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie, jej priorít pri výrobe produktov. Posudzovanie alternatívnych stratégií rozvoja firmy.

test, pridané 13.09.2012


Etapy strategickej analýzy podniku: STEP-analýza makro-faktorov prostredia, vplyv mezo-faktorov prostredia, SNW-analýza vnútorného prostredia. Formulácia problémového poľa podniku pomocou matice SWOT analýzy a jej kvantitatívneho hodnotenia.

test, pridané 12.09.2009


Strategický manažment: história a moderné prístupy. Klasifikácia rozvojových stratégií organizácie podľa ich účelu a úrovne využitia. Štúdium vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku, diverzifikácia a znižovanie jeho pohľadávok.

Analýza pozostáva zo štyroch etáp:

1. Skenovanie na identifikáciu existujúcich a vznikajúcich zmien.

2. Monitorovanie jednotlivé trendy v prostredí a vzorce zmien s cieľom určiť charakter ich vývoja.

3. Dizajn- určenie budúceho smerovania zmien prostredia.

4. Hodnotenie súčasné a budúce zmeny životného prostredia z hľadiska stratégií a ich dôsledkov pre organizáciu.

Skenovanie

Skenovanie informuje organizáciu o budúcich konfliktoch alebo príležitostiach. Vďaka tomu má čas vopred zvážiť alternatívne postupy a prispôsobiť sa im. Úspešné skenovanie upriami pozornosť organizácie na určité budúce javy, ktoré sú pre ňu prospešné, ale aj nebezpečné, dlho predtým, ako ostatné organizácie pochopia ich podstatu.

Skenovanie spotrebného materiálu prvé ukazovatele potenciálnych technologických zmien, ktoré sa následne využívajú pri monitorovaní a predpovedaní procesov. Keď sa organizácia dozvie o potenciálnych zmenách, začne sledovať ich vývoj, predpovedať ich vývoj a študovať ich dôsledky.

Skenovanie často dostane indikátory zmeny, ktoré si vyžadujú okamžitú akciu. Mnohé z kritických otázok v celkovom smere skenovania a monitorovania sú zhrnuté nižšie:

1. Ktoré segmenty makroprostredia sú obzvlášť významné?

Ktoré segmenty sú najdôležitejšie?

Ktoré oblasti v rámci každého segmentu sú najdôležitejšie?

2. Aké sú súčasné a vznikajúce trendy?

Aký je každý trend?

Aké sú nové trendy?

3. Aké sú súčasné a vznikajúce vzory?

Aké sú konkrétne vzorky?

Čo prinášajú trendy každej vzorke?

Aké vzorky sa s najväčšou pravdepodobnosťou objavia v blízkej budúcnosti?

4. Aké sú ukazovatele týchto trendov a vzorov?

Ktorý ukazovateľ platí pre každý trend?

Naznačuje viac ako jeden indikátor konkrétny trend?

5. Aký je historický vývoj týchto trendov a vzorov?

Ako často sa jednotlivé ukazovatele v priebehu času menia?

Aké je časové obdobie?

6. Aký je stupeň zmeny v kontrolovaných vzorkách?

Sú tieto zmeny malé alebo veľké?

Ako sa líšia očakávané zmeny od súčasného stavu alebo minulých výsledkov?

Monitorovanie

Monitoring zahŕňa sledovanie konkrétnej zmeny v makroprostredí v priebehu času. Analytici sledujú vývoj trendov (napríklad demografické, ekonomické alebo environmentálne ukazovatele), sled udalostí (napríklad technologické alebo politické) alebo dynamiku činností.

Účel monitorovania je veľmi odlišný od účelu skenovania. Analytici monitorujú, aby získali dostatok údajov na zistenie výskytu bežného správania. Tieto vzorce budú pravdepodobne pozostávať z niekoľkých nových trendov, napríklad nový životný štýl môže zahŕňať zmeny v zábave, vzdelávaní, spotrebe, pracovných návykoch a životných preferenciách.

Vo fáze monitorovania sa vyhľadávanie údajov stáva cielenejším a systematickejším ako v kurz skenovať. Ako monitorovanie pokračuje, trendy sa hromadia ako vzory. Obraz dynamiky zmeny, ktorá spočiatku, keď k nej dôjde kurz skenovanie, môže byť vágne a vágne, počas monitorovania začína byť chápané viac hlboko a komplexne.

Dizajn

Cieľom dizajnu je vyvinúť celkom dosiahnuteľné parametre mierka, smer, rýchlosť a intenzita zmeny prebiehajúce v makroprostredí. Niekoľko typických ohniskových javov je uvedených nižšie:

Sociálna

1. Ako sa zmení demografická štruktúra (počet ľudí v jednotlivých vekových skupinách) v najbližších 20-40 rokoch?

2. Aké zmeny v životnom štýle pravdepodobne nastanú u tých, ktorí majú teraz 25 až 40 rokov, keď vstúpia do vekovej skupiny 40 až 55 rokov?

Ako sa zmení zloženie rodiny?

Ako sa zmenia vzorce spotreby?

Ako sa zmenia vzorce spojené s ich prácou?

Aké zmeny nastanú v spôsobe, akým títo ľudia trávia voľný čas?

3. Ako sa zmenia spoločenské hodnoty?

Zaktivizuje sa politický konzervativizmus?

Preukáže viac ľudí súhlas s potrebou znížiť vojenské výdavky?

Budú ľudia viac-menej ochotní znášať náklady na znižovanie emisií škodlivých látok do životného prostredia, alebo s touto praxou úplne skoncovať?

Ekonomický

1. Aká bude miera inflácie o 3 roky?

2. Zvýši sa alebo zníži hrubý národný produkt o 5 rokov?

3. Ktoré odvetvia služieb budú počas nasledujúceho desaťročia silnejšie alebo slabšie?

Politický

1. Ktoré politické strany sa stanú silnejšími alebo slabšími v najbližších dvoch alebo troch voľbách?

2. Aké významné zmeny nastanú v metódach používaných úradmi, aké zákony a nariadenia sa prijmú v súvislosti s určitými odvetviami?

3. Aké rozhodnutia na rôznych úrovniach právneho systému pravdepodobne ovplyvnia odvetvia?

4. Stratia alebo naopak získajú verejnú podporu existujúce sociálne a politické hnutia, napríklad priaznivci konzumu alebo environmentalisti?

Technologické

1. Kedy a ako sú možné ďalšie veľké objavy vo výskume, ktorých výsledkom sú nové komerčné produkty?

2. Aké spojenia a medzi akými technológiami sa vyskytnú predtým, ako dôjde k určitej technologickej udalosti alebo prelomu (napríklad vytvorenie televízie s vysokým rozlíšením)?

3. Aké by mohli byť niektoré z nových aplikácií v súčasnosti dostupných technológií?

Environmentálne

1. V ktorých krajinách sa bude naďalej zvyšovať znečistenie životného prostredia?

2. Aké udalosti pravdepodobne povedú k „environmentálnej katastrofe“; ako a prečo sa tieto udalosti môžu stať?

Inštitucionálne

1. Aké úzke miesta môžu mať rôzne prvky (cesta, železnica, more) všeobecného dopravného systému?

2. Aké zmeny môžu nastať v telefónnom priemysle v priebehu nasledujúcich 5 rokov?

3. Aké nové úlohy by sa mohli objaviť pre univerzity a iné vzdelávacie centrá v nasledujúcom desaťročí?

Existujú dva rôzne typy dizajnu.

1.pochádza z indikátory jednoduchého dizajnu. Tieto ukazovatele sú založené na zjavných trendoch, o ktorých sa dá očakávať, že budú vo všeobecnosti pretrvávať v čase. Mnohé demografické trendy možno predpovedať s pomerne vysokou mierou presnosti. Aby sme uviedli ďalší príklad, často je možné presne predpovedať technologické trendy z hľadiska rýchlosti šírenia nových produktov alebo zmien vo výkonnostných charakteristikách.

2.postavené na základe voj alternatívne možnosti rozvoja budúcnosti. Sú založené na neštandardnej interpretácii súčasných trendov alebo nových predstáv o udalostiach, ktoré môžu byť spôsobené skupinami vonkajšieho vplyvu. Niektoré popredné korporácie používajú súbory scenárov, aby zvážili celý rad možných alternatív do budúcnosti.

Hodnotenie

Hodnotenie zahŕňa určenie charakteru vplyvu makroenvironmentálnych faktorov na strategické riadenie organizácie. Pri prepojení analýzy makroprostredia a strategického riadenia možno kritickú otázku formulovať takto: bude mať zmena makroprostredia pozitívny alebo negatívny vplyv na súčasné a budúce stratégie organizácie?

Aby sme vysvetlili pojmy skenovanie, monitorovanie, prognózovanie a vyhodnocovanie, ukázali sme ich postupne, ako keby išlo o samostatné činnosti analytikov. V praxi sú však všetky navzájom prepojené a prepletené. Napríklad skeny často vyvolávajú záujem o faktor a zobrazujú indikátory zmeny, ktoré podnecujú spoločnosti posúdiť vplyv tohto faktora na odvetvie a na budúce stratégie spoločnosti. Prognózovanie vyžaduje predchádzajúce hodnotenie, aby sa zabezpečilo, že organizácia vynaloží svoje úsilie na aspekty, ktoré sú pre ňu najdôležitejšie.

Analýza makroprostredia je proces zberu a interpretácie údajov zozbieraných jeho štúdiom pre následné posúdenie vplyvu faktorov makroprostredia na činnosť podniku.

Podnik je priamo alebo nepriamo ovplyvňovaný makroenvironmentálnymi faktormi: ekonomickými, politickými, právnymi, demografickými, sociálnymi, prírodnými, technologickými a kultúrnymi. Napriek tomu, že podnik nie je schopný riadiť environmentálne faktory, má schopnosť simulovať ich vplyv a prispôsobiť sa im.

Pri posudzovaní vplyvu makroenvironmentálnych faktorov je potrebné vziať do úvahy:

• vzájomná prepojenosť environmentálnych faktorov - úroveň sily, s akou zmena jedného faktora ovplyvňuje ostatné. Zmena akéhokoľvek environmentálneho faktora môže spôsobiť zmenu ostatných;
• zložitosť vonkajšieho prostredia - počet faktorov, na ktoré musí priemysel reagovať, ako aj úroveň variability každého faktora;
• environmentálna mobilita - rýchlosť, s akou dochádza k zmenám. Mobilita vonkajšieho prostredia môže byť pre niektoré obchodné podniky vyššia a pre iné nižšia. Vo vysoko mobilnom prostredí sa musí organizácia alebo oddelenie spoliehať na rozmanitejšie informácie, aby mohla robiť efektívne rozhodnutia;
• neistota vonkajšieho prostredia - vzťah medzi množstvom informácií, ktoré má priemysel o životnom prostredí, a dôverou v presnosť týchto informácií.

Čím neistejšie je vonkajšie prostredie, tým ťažšie je robiť efektívne rozhodnutia.

Jedným z najbežnejších spôsobov hodnotenia externého marketingového prostredia je PEST analýza, ktorá sa vykonáva s cieľom študovať kľúčové faktory makroprostredia (politické a právne, ekonomické, sociokultúrne a technologické) a určiť ich vplyv na výsledky súčasných a budúcich aktivít podniku (obrázok 9.1).

Ryža. 9.1.

Politické faktory vonkajšie prostredie sa študuje s cieľom získať údaje o zámeroch orgánov verejnej moci vo vzťahu k rozvoju spoločnosti a o prostriedkoch, ktorými štát mieni realizovať svoju politiku.

Ekonomické sily analyzovať s cieľom pochopiť ekonomickú situáciu, určiť úroveň inflácie, trhové podmienky atď.

Štúdia o sociálne faktory vonkajšie prostredie sa vykonáva s cieľom posúdiť mieru vplyvu na podnikanie takých spoločenských javov, ako je postoj ľudí k práci a kvalita života, mobilita ľudí, spotrebiteľská aktivita atď.

Analýza technologické faktory umožňuje predvídať príležitosti spojené s rozvojom vedy a techniky, včas sa reorganizovať na výrobu a implementáciu technologicky sľubného produktu, predvídať okamih opustenia použitej technológie.

Existujú nasledujúce fázy analýzy PEST:

• 1) vypracovanie zoznamu vonkajších faktorov, ktoré majú vysokú pravdepodobnosť implementácie a vplyvu na fungovanie podniku;
• 2) posúdenie významnosti (pravdepodobnosti výskytu) každej udalosti pre daný podnik tak, že sa jej pridelí určitá váha od jednej (najdôležitejšej) po nulu (nevýznamná). V tomto prípade sa súčet váh musí rovnať jednej;
• 3) hodnotenie miery vplyvu každého faktora-udalosti na stratégiu podniku na päťbodovej škále: 5 - silný vplyv, vážne nebezpečenstvo; 1 - žiadny náraz, hrozba;
• 4) stanovenie vážených odhadov vynásobením váhy faktora silou jeho účinku a vypočítaním celkového váženého odhadu pre daný podnik, ktorý udáva stupeň pripravenosti podniku reagovať na aktuálne a predpokladané environmentálne faktory.

Okrem PEST analýzy existujú aj iné metódy hodnotenia environmentálnych faktorov.

Takže napríklad pre hodnotenie vplyvu makroprostredia na podniky v odvetví N môžete použiť nasledujúcu techniku:

• určiť faktory a ich skutočný význam;
• určiť znaleckými prostriedkami povahu vplyvu (+, -);
• odborne vyhodnotiť mieru vplyvu každého faktora na päťstupňovej škále a koeficient dôležitosti s prihliadnutím na skutočnosť, že súčet všetkých koeficientov je rovný jednej (tabuľka 9.2 )TO

Tabuľka 9.2

Hodnotenie vplyvu faktorov makroprostredia

Integrálne hodnotenie vplyvu makroenvironmentálnych faktorov na obchod (IO) možno určiť podľa vzorca

kde L, B y C - hodnotenie environmentálnych faktorov; a, p, y - koeficienty dôležitosti vplyvu.

Môžete tiež posúdiť vonkajšie prostredie pomocou profilov , pre ktoré sa určuje zoznam faktorov, stupeň ich dôležitosti a smer vplyvu na odvetvie (obrázok 9.2).

Ryža. 9.2.

Výsledky sú prezentované vo forme uvedenej v tabuľke. 9.3. Potom sa určí profil prostredia, ktorý sa upraví s prihliadnutím na konkrétnu situáciu, a vypočíta sa integrálne skóre označujúce stupeň dôležitosti faktora pre organizáciu:

kde A - dôležitosť pre priemysel; V - ; S - smer vplyvu.

Tabuľka 93

Environmentálny profil

Na základe zostaveného profilu vonkajšieho prostredia je možné vyvodiť závery o tom, ktoré faktory ovplyvňujú podnik vo väčšej miere a ktoré v menšej miere.

Z teoretického hľadiska sa faktory vonkajšieho prostredia posudzujú oddelene, ale v praxi má zmysel študovať ich komplexný vplyv na podnik, napríklad pomocou indexového faktorového modelu je možné určiť obrat na obyvateľa a identifikovať vplyv. environmentálnych faktorov v tomto ukazovateli.

Obchodný obrat na obyvateľa (PQ; V rubľov) v skutočných alebo porovnateľných cenách sa vypočíta podľa vzorca

kde PQ - celkový objem obchodu, rubľov; S - priemerný ročný počet obyvateľov, ľudí

Jedným z najdôležitejších predmetov štúdia je sociálno-ekonomické prostredie, pretože dopyt a ponuka na trhu závisia od udalostí, ktoré sa na ňom odohrávajú. Celkový stav ekonomiky určuje finančné možnosti kupujúcich.

Analyzujú sa tieto makroekonomické ukazovatele:

• hrubý domáci produkt / regionálny produkt - produkty vyrobené v rámci krajiny/regiónu len s použitím ich vlastných výrobných faktorov sa počítajú vo fyzickom a hodnotovom vyjadrení. Stanovujú sa aj reťazové a základné miery rastu;
• miera zamestnanosti - charakterizuje bezpečnosť dodávok na trhu práce;
• príjem obyvateľstva - príjem tovaru v držbe za určitý čas, pozostáva z peňažnej (plat, štipendium, dôchodok a pod.) a naturálnej (príjmy z osobného hospodárstva, dávky) časti. Analýza zohľadňuje nominálny (v peňažných jednotkách), reálny (očistený o index spotrebiteľských cien) príjem, ako aj pomer celkového príjmu k HDP. Na identifikáciu rozdelenia príjmov medzi domácnosťami sa vypočítajú ukazovatele priemerného príjmu pre 10 % skupín obyvateľstva a potom sa vypočíta pomer priemerných príjmov 10 % najbohatších a 10 % najchudobnejších. decilový faktor podľa príjmu. Obdobným spôsobom sa vypočítava aj decilový koeficient pre mzdy. Priemerný príjem na obyvateľa je ukazovateľ charakterizujúci kúpyschopnosť obyvateľstva. Zmeny v štruktúre nákupov sú v súlade s Engelovým zákonom, ktorý odráža množstvo prostriedkov z osobného rozpočtu vynaložené na nákup potravín;
• spotrebiteľské výdavky obyvateľstva - pozostávajú z nákupu potravín, nepotravinových výrobkov, ako aj služieb, okrem úspor, daní a iných povinných platieb;
• miera inflácie , napr. relatívna zmena priemernej cenovej hladiny za určité časové obdobie, ktorá je charakterizovaná cenovým indexom alebo percentuálnou zmenou. V prípade stanovenia indexu cien za spotrebné tovary / služby sa počítajú indexy cien za spotrebiteľské služby, potraviny, nepotravinárske výrobky, v rámci ktorých je možné určiť cenové indexy za jednotlivé tovary a služby a ich dynamiku.

Tabuľka 9.4 odráža algoritmus na výpočet hlavných makroekonomických ukazovateľov.

Algoritmus na výpočet makroekonomických ukazovateľov

Tabuľka 9.4

Vplyv environmentálnych faktorov na organizáciu, napríklad maloobchodnú organizáciu, možno určiť aj pomocou technika N.V . Milosrdný , podľa ktorého sa posudzovanie vykonáva v nasledujúcich etapách.

• 1. Určuje sa smer rozvoja obchodnej organizácie. Metódy portfóliovej analýzy sa používajú ako nástroje na výber smeru rozvoja, vrátane hodnotenia atraktivity trhu a hrozieb (externé faktory), konkurenčnej pozície a vnútorných schopností organizácie (interné faktory).
• 2. Stanovia sa predmety hodnotenia, ktorými môžu byť regionálne trhy. Vonkajšie a vnútorné faktory pre každý región charakterizuje súbor ukazovateľov.
• 3. Určujú sa vonkajšie faktory ovplyvňujúce regionálny obchod. Atraktívnosť regionálneho trhu a možnosti rozvoja na tomto trhu sú determinované ekonomickými, politickými a sociálnymi faktormi makroprostredia.
• 4. Stanovujú sa ukazovatele charakterizujúce faktory vonkajšieho prostredia: maloobchodný obrat, peňažné príjmy obyvateľstva, rast maloobchodného obratu v porovnateľných cenách, rating investičnej klímy.
• 5. Stanovuje sa ratingová stupnica, ktorá pozostáva z dvoch ukazovateľov: investičný potenciál, miera investičného rizika.

• zdroje a suroviny (vážený priemer zásob s bilančnými zásobami hlavných druhov prírodných zdrojov);
• produkcia (súhrnný výsledok ekonomickej činnosti obyvateľstva v kraji);
• spotrebiteľ (súhrnná kúpna sila obyvateľstva regiónu);
• infraštruktúra (ekonomická a geografická poloha regiónu a jeho infraštruktúry);
• intelektuálna (vzdelanostná úroveň obyvateľstva);
• inštitucionálny (stupeň rozvoja vedúcich inštitúcií trhového hospodárstva);
• inovatívne (úroveň implementácie výdobytkov vedecko-technického pokroku v regióne).

Hodnota integrálneho hodnotenia každého regiónu sa vypočíta podobným spôsobom. úroveň investičného rizika, vrátane nasledujúcich druhov rizík:

• ekonomické (trendy v hospodárskom rozvoji regiónu);
• politické (polarizácia politických sympatií obyvateľstva na základe výsledkov posledných parlamentných volieb);
• sociálne (úroveň sociálneho napätia);
• ekologické (úroveň znečistenia životného prostredia vrátane žiarenia);
• trestnej (úroveň kriminality v kraji s prihliadnutím na závažnosť trestnej činnosti).

Okrem toho je potrebné vziať do úvahy také faktory, ako je úroveň a štruktúra konkurencie na trhu.

Úroveň súťaže, alebo mieru nasýtenia maloobchodného trhu možno kvantifikovať pomocou nasledujúcich ukazovateľov:

• počet obyvateľov na maloobchodníka;
• priemerný predaj:
  • - do maloobchodnej predajne,
  • - kategória maloobchodu,
  • - na obyvateľa alebo na domácnosť,
  • - meter štvorcový predajnej plochy;
• priemerné tržby na zamestnanca v maloobchode;
• priemerný počet predajných plôch na obyvateľa.

Ako ukazovateľ charakterizujúci úroveň konkurencie používame ukazovateľ zásobovania obyvateľstva predajnou plochou. Čím vyššia je zásoba obyvateľstva maloobchodnými priestormi, tým vyššia je úroveň koncentrácie maloobchodných organizácií a tým aj konkurencia.

6. Ukazovatele sa vyhodnocujú. Uvedené indikátory vonkajšieho prostredia majú rôzne merné jednotky, preto na získanie formálneho, kvantitatívneho hodnotenia je potrebné každý indikátor hodnotiť na päťbodovej škále. V tomto prípade sa faktory, ktoré charakterizujú atraktivitu trhu, hodnotia so znamienkom „plus“, faktory predstavujúce hrozbu – so znamienkom „mínus“.

Faktory, ktoré určujú atraktivitu regionálnych trhov, majú pozitívny význam, respektíve čím vyššie skóre, tým viac príležitostí je na tomto trhu. Opačným smerom pôsobia determinanty hrozieb alebo obmedzení, t.j. čím vyšší je vplyv faktora, tým je trh menej atraktívny. Preto tieto faktory môžu anulovať atraktivitu, ak sú silnejšie ako pozitívne faktory.

Aby bolo možné posúdiť faktory makroprostredia, je potrebné porovnať absolútne hodnoty ukazovateľov, ktoré ho určujú, pre všetky objekty porovnávania (trhy, regióny atď.), aby sa určili maximálne a minimálne hodnoty. ukazovateľov.

Maximálny počet bodov je nastavený na maximálnu hodnotu ukazovateľa. Zvyšok skóre sa vypočíta pomocou vzorca

kde a n - hodnotenie ukazovateľa regiónu n N n - hodnota ukazovateľa regiónu P; LTah - maximálna hodnota ukazovateľa pre všetky kraje; iV min - minimálna hodnota ukazovateľa pre všetky kraje.

Tabuľka 9.5 predstavuje schému na výpočet hodnotenia trhových príležitostí.

Tabuľka 9.5

Hodnotenie vonkajších faktorov, ktoré určujú atraktivitu

maloobchodné trhy a možné obmedzenia alebo existujúce hrozby

Faktory mikroprostredia niekedy zahŕňajú nielen organizáciu ( spoločnosti ), ale aj spotrebitelia ( zákazníkov ), konkurenti ( konkurentov ) a partneri ( spolupracovníkov ). Podľa anglickojazyčných názvov týchto komponentov je mikroprostredie spoločnosti označené ako 4C.

Na obr. 1.2 ukazuje faktory makroprostredia organizácie priameho vplyvu.

Ryža. 1.2.

Spotrebitelia - neoddeliteľná súčasť podnikania každej organizácie a najdôležitejšia zložka bezprostredného okolia organizácie. Akýkoľvek podnik existuje, pokiaľ má spotrebiteľov. Stratégia organizácie by mala byť zameraná na maximálne uspokojenie potrieb a požiadaviek zákazníka. Poznanie špecifických túžob svojich zákazníkov, ich túžob a nádejí umožňuje organizácii vypracovať jasné rozvojové ciele a programy na ich implementáciu.

Pre prilákanie a udržanie spotrebiteľov v budúcnosti je potrebné oboznámiť spotrebiteľov s účelom organizácie, t.j. so svojimi strategickými cieľmi.

Samozrejme, organizácia môže ovplyvňovať dodávateľov aj sprostredkovateľov, ponúkať im vlastné ceny, tarify, ponúkať cenové zľavy, uprednostňovať niektoré z nich atď. Dodávatelia - sú to organizácie a jednotlivci, ktorí dodávajú zdroje potrebné na výrobu tovaru alebo na poskytovanie služieb. Trhové trendy ovplyvňujúce dodávateľov môžu mať významný vplyv na implementáciu strategického plánu organizácie.

Sprostredkovatelia odkazuje na štruktúry, ktoré pomáhajú organizácii propagovať, uvádzať na trh, predávať a dodávať produkt zákazníkovi. Všetky sú zvyčajne navzájom prepojené. Nech už organizácia robí čokoľvek, na akýkoľvek produkt alebo službu sa špecializuje, najdôležitejší sprostredkovatelia sú doprava, finančníctvo a reklama.

Každá organizácia čelí širokému spektru konkurentov. Teória trhu tvrdí, že na to, aby bola organizácia úspešná v podnikaní, musí nielen uspokojovať meniace sa potreby svojich zákazníkov, ale aj prispôsobiť sa stratégiám svojich konkurentov. Organizácia musí získať strategickú výhodu zavedením priority svojich produktov do myslí konkurentov.

Okrem toho môže organizácia svojím konaním, aby lepšie uspokojovala potreby a požiadavky svojich zákazníkov, ovplyvňovať konkurentov. Konkurenti sa určite zamyslia, ak táto organizácia náhle zníži ceny svojho tovaru, a podnikne nejaké kroky. Ide o jednu z možných foriem ovplyvňovania konkurentov. Využitím médií na informovanie napríklad o svojej charitatívnej činnosti si organizácia môže o sebe vytvoriť pozitívnu verejnú mienku.

Okrem toho, rôzne kontaktné cieľové skupiny organizácie môžu byť označené ako ovplyvňujúce faktory. Kontaktujte publikum - každá skupina, ktorá má skutočný alebo potenciálny záujem o organizáciu alebo ovplyvňuje jej schopnosť dosahovať svoje ciele. Kontaktné publikum môže buď prispieť k úsiliu organizácie slúžiť trhu, alebo postaviť sa proti úsiliu organizácie slúžiť trhom.

Každá organizácia funguje so siedmimi typmi cieľových skupín:

• 1) finančné kruhy (banky, investičné spoločnosti, burzové maklérske organizácie, akcionári);
• 2) masmédiá (noviny, časopisy, rozhlasové stanice a televízne centrá);
• 3) kontaktné publikum štátnych inštitúcií;
• 4) verejné organizácie (skupiny environmentalistov, zástupcov národnostných menšín a pod.);
• 5) miestna komunita (miestne obyvateľstvo);
• 6) spoločnosť ako celok;
• 7) interné kontaktné skupiny (vlastní pracovníci a zamestnanci, dobrovoľníci, manažéri, členovia predstavenstva).

To všetko sú príklady možného vplyvu organizácie na faktory najbližšieho prostredia. V skutočnosti je ich nekonečne veľa.

Čoraz väčší počet organizácií musí počítať s verejnými právami, hodnotami a prioritami, brať do úvahy a monitorovať legislatívu a nariadenia, ako aj mnohé iné faktory, ktoré nemožno ovplyvniť.

Práve makroprostredie určuje mnohé situácie v podnikaní, jeho charakteristické znaky ovplyvňujú činnosť všetkých ekonomických subjektov bez ohľadu na formu vlastníctva a špecifiká ponúkaných produktov na trhu.

Nepriamy vplyv na činnosť organizácie majú politické a právne, ekonomické, demografické, sociálno-kultúrne, vedecko-technické, prírodné faktory (obr. 1.3).

Politické a právne faktory - ide o politické inštitúcie v krajine a ich rozvoj; stav legislatívy upravujúcej hospodársku a podnikateľskú činnosť; dôsledky vplyvu zahraničnej hospodárskej politiky na konkurenciu a dopyt na domácom trhu; vplyv verejnosti na charakter rozhodnutí vládnych orgánov. Známy je aforizmus: „Možno sa politike nevenujete, dokonca vás to vôbec nemusí zaujímať, skôr či neskôr sa o vás postará sama.“

Ryža. 1.3.

Medzi politické faktory ovplyvňujúce podnikanie patria všetky legislatívne akty, prezidentské dekréty, nariadenia vlády upravujúce podnikateľskú činnosť, ako aj podobné nariadenia miestnych úradov. Podnikatelia by mali pozorne sledovať formovanie a vývoj právneho rámca, aby sa nedopustili chýb.

Ekonomické sily - Toto je ekonomická situácia krajiny; kúpna sila občanov; dynamika a štruktúra spotreby; finančná, menová, úverová pozícia krajiny. Strategickí plánovači a marketéri by si mali byť vedomí hlavných trendov v zmenách príjmov obyvateľstva, keďže všeobecnú kúpnu silu obyvateľstva určujú aktuálne príjmy, úspory a cenová hladina.

Demografické faktory Je veľkosť populácie, jej hustota; územná poloha; veková štruktúra, plodnosť, úmrtnosť; počet sobášov a rozvodov; etnická a náboženská štruktúra obyvateľstva. Existuje mnoho demografických ukazovateľov – nie sú tu uvedené všetky. Ovplyvniť ich vývoj na úrovni jednotlivého podnikateľa je pomerne ťažké, je však potrebné sledovať ich zmenu. Veď trh ako súbor skutočných a potenciálnych kupcov je založený na demografickom princípe. Jedným z hlavných demografických trendov je zmena vekovej štruktúry obyvateľstva, ktorá sa prejavuje zvýšením podielu starších ľudí a znížením podielu mladých ľudí. Tento trend je typický pre všetky európske krajiny, mnohé štáty Ázie a Ameriky. Je to typické aj pre Rusko.

Peter Drucker pripisoval veľký význam demografickým faktorom a veril, že nie je nič hlúpejšie ako ignorovanie demografie. Hlavným návrhom je, že zloženie obyvateľstva je vo svojej podstate nestabilné a podlieha náhlym, dramatickým zmenám. A toto je primárny vonkajší faktor, ktorý analyzujú a zvažujú tí, ktorí rozhodujú, či už sú to podnikatelia alebo politici.

Sociokultúrne faktory - to je úroveň kultúrneho rozvoja, formy kultúr, črty kultúrnych a morálnych hodnôt skupín spotrebiteľov, stupeň náchylnosti verejného vedomia na vplyv vonkajších faktorov. Kultúrne prostredie zahŕňa inštitúcie, ktoré ovplyvňujú základné hodnoty, preferencie a správanie spoločnosti.

Vedecké a technické faktory - sú to tempo a rozsah vedeckých, technických a technologických zmien, intenzita inovácií, inovačný potenciál organizácie a jej hlavných konkurentov, požiadavky na bezpečnosť inovácií, výška nákladov na výskum a vývoj, kvalifikácia personálu.

Prírodné faktory - prírodné zdroje krajiny (regiónu), perspektívy ich využitia, stupeň zabezpečenia národnej produkcie hlavnými druhmi surovín a palív, vplyv štátnych orgánov na intenzitu spotreby zdrojov, úroveň znečistenia životného prostredia v r. všeobecne a v jednotlivých regiónoch.

Organizácia potrebuje študovať faktory makroprostredia, predpovedať ich dynamiku zo strategického hľadiska a prispôsobiť svoje vnútorné faktory tejto dynamike. Organizácia zároveň nemusí mať priamy vplyv na faktory makroprostredia, s výnimkou prispôsobenia sa formám ich prejavu. Organizácia môže napríklad vytvárať dopyt na trhu, riadiť dopyt, vytvárať nové potreby, čo má priamy vplyv na taký vonkajší faktor, akým sú spotrebitelia.

Strategický manažment musí zabezpečiť, aby organizácia interagovala s marketingovým prostredím spôsobom, ktorý organizácii umožní udržať si kapacitu potrebnú na dosiahnutie svojich cieľov a umožní jej prežiť v dlhodobom horizonte.

Definícia vízie, poslania a cieľov organizácie, považovaných za jeden z procesov strategického riadenia, pozostáva z troch etáp, z ktorých každá si vyžaduje veľa a mimoriadne zodpovednej práce.

Prvým krokom je vytvorenie víziu organizácie - ideálny obraz budúcnosti organizácie, skôr nie samotný cieľ, ale pohľad na to, „čo sa organizácia chystá v budúcnosti robiť a čo chce dosiahnuť“. Strategická vízia je perspektívny pohľad na smery rozvoja činnosti organizácie, základný koncept toho, o čo sa organizácia snaží, o čo sa snaží. Strategická vízia je nevyhnutná pre vedenie organizácie, aby sa odstránili všetky pochybnosti o dlhodobých perspektívach rozvoja organizácie. Dobre podložená strategická vízia je predpokladom pre zabezpečenie strategického vedenia. Je nemožné vytvoriť úspešnú stratégiu rozvoja organizácie bez definovania konceptu vášho podnikania.

Druhou fázou je formácia poslanie organizácie, ktorý v koncentrovanej forme vyjadruje zmysel existencie organizácie, jej účel. Účel (poslanie) organizácie - odpoveď na otázku: "Aká je naša činnosť a čo budeme robiť?", ktorá je ponúkaná klientom firmy. Poslanie zdôrazňuje hlavný obsah a smerovanie organizácie. Poslanie dáva organizácii originalitu, napĺňa prácu ľudí osobitným významom.

Nasleduje fáza určovania dlhodobé taktické ciele. Dlhodobé ciele sú výsledky, ktoré sa musia dosiahnuť buď v priebehu nasledujúcich troch až piatich rokov, alebo sa musia dosahovať dôsledne z roka na rok.

A táto časť strategického riadenia podniku krátkodobé operačné ciele. Krátkodobé ciele sú bezprostredné ciele organizácie. Sú zamerané na zlepšenie výkonnosti organizácie a odrážajú, ako rýchlo sa manažment snaží dosiahnuť dlhodobé ciele. Formovanie poslania a stanovenie cieľov pre organizáciu objasňuje, čo organizácia robí a o čo sa snaží.

Po určení vízie, poslania a cieľov sa začína etapa analýza a výber stratégie. V tejto fáze sa rozhoduje o tom, ako, akými prostriedkami organizácia dosiahne ciele. Proces tvorby stratégie sa právom považuje za jadro strategického riadenia. Definovanie stratégie nie je o vytvorení akčného plánu. Definovanie stratégie je rozhodovanie o tom, čo robiť s konkrétnym podnikom alebo produktmi, ako a akým smerom by sa mala organizácia rozvíjať, aké miesto na trhu zaujať atď.

I. Ansoff, berúc do úvahy charakteristické črty stratégie, uvádza nasledujúcu definíciu stratégie a jej benchmarku (vízie): benchmark je cieľ, ktorý sa organizácia snaží dosiahnuť, a stratégia je prostriedkom k dosiahnutiu cieľa.

Stratégia - proces vytvárania spojenia medzi organizáciou a jej prostredím, spočívajúci v realizácii zvolených cieľov a v snahe dosiahnuť želaný stav vzťahu s okolím prostredníctvom alokácie zdrojov, čo umožňuje organizácii a jej útvarom konať efektívne a efektívne.

Stratégiu možno považovať za hlavné prepojenie medzi tým, čo chce organizácia dosiahnuť – svojimi cieľmi a líniou správania zvolenou na dosiahnutie týchto cieľov. Stratégia by sa mala stať „vláknou času“, ktorá spája minulosť s budúcnosťou a zároveň označuje cestu k rozvoju. Stratégia je manažérsky nástroj na dosahovanie strategických cieľov.

Definícia stratégie zásadne závisí od konkrétnej situácie, v ktorej sa organizácia nachádza. Existujú však určité všeobecné prístupy k formulácii stratégie a určitý rámec, do ktorého stratégie zapadajú.

Pri výbere stratégie organizácie stojí manažment pred tromi hlavnými otázkami súvisiacimi s postavením organizácie na trhu: ktorý podnik zastaviť, v ktorom podnikaní pokračovať, do ktorého podniku prejsť? To znamená, že stratégia sa zameriava na to, čo organizácia robí a nerobí, čo je dôležitejšie a čo menej dôležité v súčasných aktivitách organizácie.

Jeden z popredných teoretikov a špecialistov v oblasti strategického manažmentu M. Porter sa domnieva, že existujú tri hlavné oblasti rozvoja stratégie správania sa organizácie na trhu.

Prvá oblasť súvisí s vedením v minimalizovanie nákladov výroby. Tento typ stratégie je spojený s tým, že organizácia dosahuje najnižšie náklady na výrobu a predaj svojich produktov. Vďaka tomu môže získať väčší podiel na trhu vďaka nižším cenám podobných produktov. Táto základná stratégia sa spolieha na výkon a zvyčajne je spojená s existujúcimi skúsenosťami. Znamená to starostlivú kontrolu fixných nákladov. Investície do výroby sú zamerané na implementáciu skúseností, dôkladné štúdium dizajnu nových produktov. Marketing nehrá veľkú rolu a je zameraný na znižovanie predajných a reklamných nákladov. Ťažiskom celej stratégie sú nízke náklady v porovnaní s konkurenciou. Vedúce postavenie prostredníctvom úspor nákladov poskytuje silnú ochranu, pretože si konkurujú najmenej výkonné organizácie.

Druhá oblasť rozvoja stratégie súvisí s špecializácia pri výrobe produktov. Organizácia môže dosiahnuť vedúce postavenie vo výrobe svojich produktov iba prostredníctvom vysoko špecializovanej výroby a marketingu. To vedie k tomu, že kupujúci si túto značku vyberajú aj za pomerne vysokú cenu. Organizácie realizujúce tento typ stratégie musia disponovať vysokým potenciálom výskumu a vývoja, kvalitnými dizajnérmi, vynikajúcim systémom na zabezpečenie vysokej kvality produktov a dobre prepracovaným marketingovým systémom.

Cieľom tejto stratégie je lepšie uspokojiť potreby vybraného cieľového segmentu trhu ako konkurencia. Takáto stratégia sa môže opierať o diferenciáciu a vedenie nákladov, prípadne oboje, ale len v rámci cieľového segmentu trhu.

Tretia oblasť definície stratégie sa týka fixácie určitého trhový segment a sústredenie úsilia organizácie na tento segment trhu. V tomto prípade sa organizácia nesnaží pracovať na celom trhu, ale pracuje na svojom jasne definovanom segmente, ktorý podrobne objasňuje potreby trhu pre produkty určitého typu. V tomto prípade sa organizácia môže usilovať o znižovanie nákladov alebo presadzovať politiku špecializácie vo výrobe produktu. Je možná aj kombinácia týchto dvoch prístupov. Na realizáciu stratégie tretieho typu však musí organizácia postaviť svoje aktivity predovšetkým na analýze potrieb zákazníkov určitého segmentu trhu, t. vo svojich intenciách by mala vychádzať nie z potrieb trhu vo všeobecnosti, ale z potrieb celkom špecifických alebo ďalej špecifických zákazníkov.

Cieľom takejto stratégie je dať produktu charakteristické črty, ktoré sú dôležité pre kupujúceho a odlíšiť produkt od ponuky konkurencie. Organizácia sa snaží vytvoriť situáciu monopolnej konkurencie, v ktorej má vzhľadom na svoje charakteristické črty významnú trhovú silu.

Zvláštnosťou procesu implementácie stratégie je, že nie je procesom jej implementácie, ale len vytvára základ pre implementáciu stratégie a dosiahnutie cieľov podniku. Hlavnou úlohou fázy realizácie stratégie je vytvorenie nevyhnutných predpokladov pre úspešnú implementáciu stratégie. Implementácia stratégie je teda implementáciou strategických zmien v organizácii, ktorá ju prevedie do stavu, v ktorom bude organizácia pripravená realizovať stratégiu v živote.

Existuje šesť cieľov implementácie stratégie:

• 1) vytvorenie efektívnej organizačnej štruktúry;
• 2) nasmerovanie dostatočného množstva zdrojov do strategicky dôležitých oblastí a obchodných jednotiek;
• 3) vypracovanie a implementácia opatrení na podporu stratégie;
• 4) vytvorenie vnútorných podporných systémov, ktoré prispievajú k zlepšeniu práce;
• 5) implementácia politiky motivácie zamestnancov;
• 6) vývoj systému odmeňovania.

Konečný výsledok fungovania organizácie do značnej miery závisí od efektívnej implementácie jej stratégie.

Implementácia stratégie organizácie sa uskutočňuje v rámci existujúcej organizačnej štruktúry. Vedúci organizácie by mal pochopiť, ako môže existujúca štruktúra pomôcť alebo brániť úspešnej implementácii stratégie. Počet úrovní riadenia v organizácii alebo pomalá zmena týchto úrovní v súlade s novými podmienkami môže sťažiť úspešnú implementáciu stratégie.

V niektorých prípadoch sa preto formálna organizačná štruktúra môže zmeniť.

Okrem toho je potrebné jasne definovať, aké úrovne vedenia a kto v organizácii bude zodpovedať za jednotlivé úlohy. Radikálne strategické zmeny a preorientovanie podniku zvyčajne riadi generálny riaditeľ, zatiaľ čo bežné strategické zmeny môže vykonávať stredný manažment.

Pre úspešnú realizáciu stratégie má veľký význam úroveň neformálnych vzťahov v organizácii, t.j. úroveň organizačnej kultúry. Ak sa napríklad regionálni manažéri navzájom dobre poznajú a radia sa o otázkach implementácie, takýto neformálny vzťah uľahčí rýchlu realizáciu strategických cieľov.

Existuje niekoľko typov prístupu k implementácii stratégie: tímový prístup, koordinačný prístup, kultúrny prístup, rozhodný prístup.

V rámci tímový prístup manažér sústreďuje svoje úsilie na formuláciu stratégie pomocou prísnej logiky a analýzy. Líder alebo vrcholový manažér môže buď vypracovať stratégiu samostatne, alebo viesť prácu skupiny stratégov, ktorí stoja pred úlohou určiť optimálne poradie udalostí pre príslušnú organizáciu. Po zvolení najlepšej stratégie dostanú podriadení o nej informácie a majú príkaz zabezpečiť realizáciu stratégie príkazom. V tomto prípade manažér nezohráva aktívnu úlohu pri implementácii stratégie. Na zabezpečenie úspešnej implementácie a používania tohto prístupu však musia byť splnené tri podmienky:

• 1) je potrebné mať presné a včasné informácie o marketingovom prostredí organizácie;
• 2) marketingové prostredie podniku musí byť dostatočne stabilné;
• 3) vedúci alebo manažér, ktorý formuluje stratégiu, musí byť oslobodený od subjektívnych preferencií a politických vplyvov, inak to ovplyvní obsah stratégie.

o koordinačný prístup k Implementácia stratégie, vrcholový manažér spája skupinu manažérov na brainstorming s cieľom formulovať a implementovať stratégiu. Výkonný manažér v tomto prípade zohráva úlohu koordinátora, ktorý využíva svoje chápanie dynamiky skupiny, takže sa diskutuje a analyzuje iba zdravé nápady.

Kultúrny prístup dochádza prostredníctvom začlenenia do práce nižších úrovní organizácie. V tomto prístupe vedúci vedie organizáciu, oboznamuje jej členov s ich vnímaním hlavnej úlohy a umožňuje zamestnancom nezávisle si zvoliť postup, ktorý by bol pre túto úlohu vhodný. Po sformulovaní stratégie vodca začína hrať rolu kouča, ktorý načrtáva všeobecné smery, no zároveň podnecuje k individuálnym rozhodnutiam o operatívnych otázkach implementácie stratégie.

Líder si vyberá tvrdý prístup do implementácie stratégie, sa podieľa na formulovaní aj implementácii stratégie. Samotný vodca sa však nezaoberá riešením týchto problémov, ale usmerňuje svojich podriadených, aby samostatne formulovali, zdôvodňovali a implementovali stratégiu.

Profesor na Harvard Business School Thomas Bonoma je presvedčený, že na úspešnú implementáciu stratégie musí mať manažér štyri základné typy vykonávacích zručností.

Interakčné zručnosti alebo interaktívne zručnosti sú vyjadrené v schopnosti manažéra riadiť svoje vlastné správanie a správanie iných s cieľom dosiahnuť cieľ. V závislosti od úrovne strategickej zmeny potrebnej na implementáciu stratégie musia manažéri ovplyvňovať ostatných v rámci organizácie aj mimo nej. T. Bonoma tvrdí, že ten, kto má schopnosť cítiť, ako sa cítia ostatní a má dobré vyjednávacie schopnosti, je najlepším realizátorom.

Distribučné schopnosti odráža schopnosť manažéra efektívne plánovať udalosti, čas, rozpočet na fondy a iné zdroje. Schopní manažéri sa vyhýbajú investovaniu nadmerných zdrojov do osvedčených programov a vedia, že rizikové programy si často vyžadujú veľké investície.

Sledovacie schopnosti sú v efektívnom využívaní informácií manažérom na nápravu akýchkoľvek situácií a problémov, ktoré vzniknú počas procesu implementácie. Dobrí implementátori vytvárajú efektívny systém spätnej väzby na analýzu implementácie stratégie a vzniknutých problémov.

Organizačné schopnosti súvisí so schopnosťou manažéra vytvoriť novú neformálnu organizáciu alebo sieť pre každý problém, ktorý sa objaví.

Dobrí realizátori poznajú všetkých ľudí v organizácii (aj mimo nej), ktorí vďaka vzájomnej náklonnosti, sympatii alebo inej náklonnosti dokážu pomôcť zo všetkých síl. Inými slovami, dobrí implementátori sú schopní využiť neformálnu organizáciu tímu na zabezpečenie efektívneho dokončenia úlohy.

Implementácia stratégie si teda často vyžaduje manažérov, ktorí majú špecifické zručnosti potrebné na prekonávanie prekážok a plnenie zadaných úloh. Počas procesu implementácie musia manažéri neustále hodnotiť, ako dobre sa stratégia implementuje.

Okrem toho vo fáze hodnotenia výsledkov implementácie stratégie by manažér už mal mať jasnú predstavu o úrovni strategickej zmeny, ktorú je potrebné dosiahnuť.

Hodnotenie a kontrola implementácie stratégie je logickým konečným procesom strategického manažmentu. Tento proces poskytuje stabilnú spätnú väzbu medzi postupom v procese dosahovania cieľov a skutočnými cieľmi, ktorým organizácia čelí.

Hodnotenie zvolenej stratégie spočíva v analýze správnosti výberu hlavných faktorov, ktoré rozhodujú o možnosti implementácie stratégie. Hlavným kritériom hodnotenia zvolenej stratégie je odpoveď na otázku: povedie k dosiahnutiu cieľov firmy? Ak je stratégia v súlade s cieľmi organizácie, jej ďalšie hodnotenie sa vykonáva v týchto oblastiach:

• súlad zvolenej stratégie so stavom a požiadavkami životného prostredia. Kontroluje, do akej miery je stratégia prepojená s požiadavkami hlavných subjektov životného prostredia, do akej miery sú zohľadnené faktory dynamiky trhu a dynamiky vývoja životného cyklu produktu, či implementácia stratégie povedie k vzniku nových konkurenčných výhod atď.;
• súlad zvolenej stratégie s potenciálom a možnosťami organizácie. V tomto prípade sa posudzuje, ako je zvolená stratégia prepojená s ostatnými stratégiami, či stratégia zodpovedá schopnostiam personálu, či existujúca štruktúra umožňuje stratégiu úspešne realizovať, či je program implementácie stratégie overený v r. čas atď.;
• prijateľnosti rizika obsiahnutého v stratégii. Hodnotenie opodstatnenosti rizika sa vykonáva v troch smeroch: či sú predpoklady, z ktorých vychádza výber stratégie, realistické; aké negatívne dôsledky pre organizáciu môžu viesť k zlyhaniu stratégie; či možný pozitívny výsledok odôvodňuje riziko strát z neúspechu pri implementácii stratégie.

Monitorovanie implementácie stratégie je záverečnou fázou procesu strategického riadenia.

Strategická kontrola - Ide o špeciálny druh organizačnej kontroly, ktorý spočíva v sledovaní procesu strategického riadenia a jeho vyhodnocovaní pre zabezpečenie správneho fungovania. Strategická kontrola je určená na to, aby vedenie organizácie mohlo riešiť problémy organizácie sledovaním procesu strategického riadenia, ako aj zisťovať správnosť priebehu procesu strategického riadenia a posudzovať jeho efektívnosť. V skutočnosti sa strategická kontrola vykonáva na realizáciu všetkých plánov načrtnutých strategickým manažmentom.

Monitorovanie implementácie stratégie - ide o druh mechanizmu spätnej väzby, ktorý vám umožňuje vykonať potrebné úpravy v každej fáze strategického riadenia.

Strategická kontrola je zameraná na zistenie, do akej miery vedie realizácia stratégie k dosiahnutiu cieľov organizácie. To zásadne odlišuje strategickú kontrolu od manažérskej či operatívnej kontroly, keďže ju nezaujíma správnosť implementácie stratégie ani správnosť výkonu jednotlivých prác, funkcií a operácií. Strategická kontrola je zameraná na zistenie, či je možné prijatú stratégiu v budúcnosti realizovať, a či jej realizácia povedie k dosiahnutiu stanovených cieľov.

Špeciálne metódy a techniky strategickej analýzy pomôžu manažérom posúdiť a zoradiť rôzne typy podnikania, zamerať sa na riešenie problémov a smerov a v konečnom dôsledku zabezpečiť trvalo udržateľný rozvoj podniku z dlhodobého hľadiska.

V súčasnosti sa na riešenie problémov strategickej analýzy a výber inovatívnych smerov rozvoja podniku používa množstvo metód. Jednotná všeobecne akceptovaná klasifikácia týchto metód (modelov) zatiaľ neexistuje. Zároveň sa metódy používané v jednotlivých etapách strategickej analýzy navzájom líšia tak v riešených úlohách, ako aj v samotných postupoch pri vykonávaní analýzy. Pozrime sa na najbežnejšie a najčastejšie používané metódy strategickej analýzy.

Analýza podnikového makroprostredia

Strategická analýza možných smerov rozvoja podniku nie je možná bez zohľadnenia vplyvu vonkajšieho makroprostredia. Vo vonkajšom makroprostredí neustále prebiehajú procesy rôzneho funkčného zamerania a dynamiky, ktoré tak či onak ovplyvňujú podnikanie podniku.

Niektoré procesy a trendy otvárajú nové možnosti pre rozvoj podnikania podniku a vytvárajú priaznivé podmienky pre organizáciu a realizáciu inovatívnych projektov a procesov. Iné vytvárajú ďalšie ťažkosti a priame hrozby.

Proces skúmania vonkajšieho prostredia podniku sa nazýva STEP analýza (S - sociálne, T - technologické, E - ekonomické, P - politické faktory). Úlohou STEP analýzy je analyzovať politické, ekonomické, sociálne a technologické faktory vonkajšieho makroprostredia podniku s cieľom identifikovať (syntetizovať) vývojové trendy a vonkajšie príležitosti a hrozby pre podnik. Hlavné faktory STEP analýzy sú uvedené na obrázku 2.1.

Obrázok 2.1

Sociálne faktory ovplyvňujúce podnikanie.Štúdium sociálnej situácie v makroprostredí je zamerané na hodnotenie vplyvu štátnej politiky v oblasti zdravotníctva, sociálnej politiky a školstva, hodnotenie prognóz sociálneho vývoja, analýzu vplyvu na podnikanie takých javov a procesov, akými sú kultúrne normy a hodnoty. existujúce v spoločnosti, postoje ľudí ku kvalite života a práce, ich profesijné preferencie, demografickú štruktúru spoločnosti, rast populácie, úroveň vzdelania, mobilitu pracovnej sily atď. Zvláštnosťou sociálnej zložky je, že nepriamo ovplyvňuje obe ostatné zložky makroprostredia a vnútorného prostredia organizácie.

Ďalšou charakteristickou črtou sociálnych procesov je, že prebiehajú pomerne pomaly a nie vždy explicitne, ale často vedú k mnohým veľmi vážnym zmenám v prostredí organizácie. Práve tieto procesy majú najväčší vplyv na formovanie spotrebiteľských preferencií, na ktorých závisí smer a veľkosť spotrebiteľského dopytu, a teda aj úroveň najvážnejšieho obchodného rizika - riziko nedostatku dopytu po tovaroch a službách, veľmi silne závisieť.

Analýza trhu práce by mala byť zameraná na identifikáciu príležitostí a obmedzení pri poskytovaní personálu organizácie, ktorý potrebuje na riešenie svojich problémov. Trh práce je pre organizáciu dôležitý tak z hľadiska dostupnosti na tomto trhu personálu potrebnej špecializácie a kvalifikácie, požadovanej úrovne vzdelania, veku, pohlavia a pod., ako aj z hľadiska cena práce.

Preto musí organizácia pozorne sledovať spoločenské trendy, ktoré sú pre ňu významné, aby bola vopred pripravená na nástup ich možných dôsledkov.

Technologické faktory ovplyvňujúce podnikanie.

Rozvoj vedy a techniky predstavuje obrovské príležitosti a rovnako vážne hrozby pre existujúce podniky.

Hlavnou úlohou analýzy technologického bloku je včas vidieť možnosti, ktoré rozvoj vedy a techniky otvára pre zlepšenie vyrábaných produktov a modernizáciu procesov ich výroby a predaja. Mnohé organizácie však nedokážu vidieť nové perspektívy, ktoré sa otvárajú, keďže technická kapacita pre zásadne nové (zásadné, zásadné) zmeny sa zvyčajne vytvára mimo odvetvia, v ktorom pôsobia. Keďže meškali s modernizáciou alebo sa neodhodlali na zásadné zmeny včas, postupne strácajú svoj podiel na trhu, čo môže mať pre nich mimoriadne negatívne dôsledky.

Sledovanie procesu vývoja technológií je dôležité nielen z dôvodu, že je potrebné začať využívať nové technologické výdobytky včas, ale aj z toho dôvodu, že organizácia musí predvídať a predvídať najvhodnejší moment na opustenie používaného (tradičného pre to) technológia. To znamená, že proces štúdia technologickej zložky makroprostredia by mal uľahčiť výber takých riešení, ktoré umožnia nemeškať so začiatkom technologickej obnovy a neodkladať príliš dlho s využitím kedysi vyspelej technológie a s výrobou niekedy nový produkt.

Ekonomické faktory ovplyvňujúce podnikanie.

Ekonomické vzťahy v makroprostredí určujú predovšetkým to, ako sa formujú a rozdeľujú zdroje organizácie. Štúdium ekonomickej situácie zahŕňa analýzu viacerých ukazovateľov: hodnotu hrubého národného produktu, mieru inflácie, mieru nezamestnanosti, úrokové miery, produktivitu práce, sadzby zdaňovania, platobnú bilanciu, trendy v akumulácii a spotrebe atď.

Pri skúmaní ekonomických faktorov je dôležité venovať pozornosť takým faktorom, akými sú typ a stupeň rozvoja konkurenčných vzťahov, všeobecná úroveň ekonomického rozvoja, vyťažené prírodné zdroje, klíma, štruktúra obyvateľstva, úroveň vzdelania pracovnej sily a veľkosť miezd.

Pri skúmaní uvedených ukazovateľov a faktorov odôvodňujúcich strategickú voľbu nie sú v prvom rade zaujímavé hodnoty ukazovateľov ako takých, ale hlavné trendy, teda aké príležitosti na podnikanie to môže poskytnúť. v budúcnosti.

Rozsah strategickej analýzy zahŕňa aj identifikáciu potenciálnych hrozieb pre firmu, ktoré môžu

„Zamaskovať sa“ v určitých parametroch ekonomickej situácie.

Často sa stáva, že príležitosti a hrozby idú ruka v ruke. Napríklad nízka cena práce môže na jednej strane viesť k zníženiu nákladov a na druhej strane ohrozuje kvalitu práce. Aj taký fenomén ako default z roku 1998 sa pre niektorých ukázal ako hrozba, pre iných sa zmenil na nové príležitosti.

Analýza ekonomickej situácie by sa v žiadnom prípade nemala obmedzovať na analýzu jej jednotlivých zložiek, ale mala by smerovať ku komplexnému zhodnoteniu jej stavu a s tým spojených dôsledkov.

Politické faktory ovplyvňujúce podnikanie.

Kľúčovým procesom politickej zložky makroprostredia je boj sociálnych skupín o moc. Moc je zas spojená s reguláciou spôsobu obehu peňazí.

Moc na jednej strane určuje, akým spôsobom sa vykonáva prístup k peniazom, na druhej strane ako a v akom množstve sa odcudzujú peniaze organizáciám pre potreby štátu. Oba tieto procesy sú zdrojom príležitostí aj hrozieb pre fungovanie firmy.

V prvom rade je potrebné preštudovať politickú zložku makroprostredia, aby sme mali jasnú predstavu o zámeroch štátnych orgánov vo vzťahu k rozvoju spoločnosti a o prostriedkoch, ktorými chce štát realizovať svoju politiku. Preto môžete nájsť nové obchodné príležitosti, ak viete:

• aké programy sa snažia realizovať rôzne stranícke štruktúry;
• aké lobistické skupiny existujú vo vládnych orgánoch;
• aký vzťah má vláda k rôznym odvetviam hospodárstva a regiónom krajiny;
• aké zmeny v legislatíve a právnej úprave sú možné v dôsledku prijatia nových zákonov a nových pravidiel upravujúcich ekonomické procesy.

Štúdium zákonov a iných predpisov, ktoré ustanovujú právne normy a rámec pre obchodné vzťahy, dáva organizácii príležitosť určiť si pre seba prijateľné hranice konania a prijateľné metódy obrany svojich záujmov.

Je veľmi dôležité objasniť, do akej miery sú právne normy záväzné, ako aj to, či sa ich konanie vzťahuje na všetky organizácie alebo existujú výnimky z pravidiel, a nakoniec pochopiť, aké nevyhnutné je uplatnenie sankcií voči organizácii v prípad porušenia právnych noriem z jej strany.

Všeobecné znaky štúdia jednotlivých faktorov makroprostredia.

Pri štúdiu rôznych environmentálnych faktorov je veľmi dôležité mať vždy na pamäti nasledujúce dva body.

• 1 Všetky zložky makroprostredia sa navzájom silne ovplyvňujú. Zmeny v jednej zo zložiek nevyhnutne vedú k zmenám v iných zložkách makroprostredia o niečo skôr alebo o niečo neskôr. Ich štúdium a analýza by sa preto mala vykonávať systematicky, s pochopením toho, ako tieto zmeny ovplyvňujú ostatné zložky makroprostredia.
• 2 Miera vplyvu jednotlivých zložiek makroprostredia na rôzne organizácie nie je rovnaká. Miera vplyvu závisí najmä od veľkosti organizácie, jej odvetvovej príslušnosti, teritoriálnej polohy atď. Predpokladá sa, že veľké organizácie sú viac závislé od makroprostredia ako malé. Aby sa to pri štúdiu makroprostredia zohľadnilo, organizácia si musí sama určiť, ktoré z vonkajších faktorov súvisiacich s každou zo zložiek makroprostredia majú na jej činnosť najvýznamnejší vplyv.

Okrem toho by organizácia mala zostaviť zoznam tých vonkajších faktorov, ktoré sú pre ňu potenciálnymi nositeľmi hrozieb. Je tiež potrebné mať zoznam tých vonkajších faktorov, ktorých zmeny môžu otvoriť ďalšie príležitosti pre rozvoj organizácie.

Na štúdium trendov v makroprostredí je vhodné vytvoriť špeciálny systém sledovania zmien vo vonkajšom prostredí v organizácii. Tento systém by mal vykonávať tak špeciálne pozorovania spojené s niektorými špeciálnymi udalosťami, ako aj pravidelné (zvyčajne raz za pol roka alebo rok) hodnotenia stavu vonkajších faktorov dôležitých pre organizáciu.

Pozorovania možno robiť mnohými rôznymi spôsobmi. Najbežnejšie z nich sú založené na použití štyroch skupín zdrojov predpovedných informácií:

• - výsledky vecného spracovania retrospektívnych údajov o vývoji vedy, techniky a techniky;
• - výsledky implementácie federálnych a sektorových cieľových programov na súvisiace témy prediktívneho výskumu;
• - „základné“ predpovedné údaje založené na kontextovom vyhľadávaní a analýze OLAP (On-Line Analytical Processing) internetových zdrojov;
• - výsledky cieleného prieskumu odbornej komunity reprezentujúcej priemyselné centrá kompetencie vedy, techniky a techniky.

Príležitosti a hrozby sa posudzujú na základe hodnotenia expertov a konštrukcie matice EFAS (External Factors Analysis Summary).

Keď stratégovia prehľadajú verejné a prevádzkové prostredie a identifikujú niektoré z najpravdepodobnejších externých faktorov, ktoré sú obzvlášť relevantné pre ich korporáciu, môžu tieto faktory lepšie analyzovať pomocou prístupu načrtnutého v tabuľke 2.1. Zovšeobecnená analýza vonkajších faktorov uvedená v tabuľke typu 2.1.

Ak chcete vyplniť tabuľku EFAS pre analyzovanú spoločnosť, musíte vykonať nasledujúce kroky:

V stĺpci 1 (Externality) uveďte osem až desať najdôležitejších príležitostí a hrozieb, ktorým spoločnosť čelí.

Tabuľka 2.1 - Tabuľka výsledkov analýzy zovšeobecneného vonkajšieho faktora (EFAS) pre Maytag