Да се \u200b\u200bнаучим да бъдем ръководител на 10-те правила на правилното ръководство. Златни правила на добър лидер. Какво трябва да бъде шефът? Защо да бъде добър лидер

Прочетете откъси от книгата по-долу.

1. Въведение

1.1. Защо се нуждаете от всичко това

1.2. Тест, за да проверите нивото на връзката с главата си

1.3. Какво ще бъде обсъдено в тази книга

2. Да се \u200b\u200bзапознаем с шефа ви

2.1. Как да научите шефа си?

2.2. Главата с поведенчески тип "D"

2.3. Главата с поведенчески тип "I"

2.4. Главата с поведенчески тип "и"

2.5. Главата с поведенчески тип "C"

2.6. Имате ли труден шеф?

3. Управление на взаимоотношенията с вашия ръководител

3.1. Какво е "управление на отношенията"?

3.2. Правило на лъжата

3.3. Правило на ботушите на други хора

3.4. Правило на манастира и Хартата

3.5. Дракон управление и заек

3.6. Правило на мъртвата котка и лопати

3.7. Правилото на обучения кит

3.8. златно правило

3.9. Вашият шеф в ситуация на стрес и конфликт

3.10. Това не е брак!

4. Управление на очакванията на главата си

4.1. Какво е "очакванията"?

4.2. Правилото за липса на изненади

4.3. Правило за дългосрочно планиране

4.4. Правило, включващо главата

4.5. Соломки правило

4.6. Правило на следващата патица

4.7. Правило на обратната връзка

4.8. Ами ако шефът ви претоварва да работите?

4.9. Ами ако шефът ви се противопостави на промените?

4.10. Погледнете хоризонта

5. Възможни грешки в ръководството за изпълнение

5.1. Най-често срещаните митове от зоната "Наръчник нагоре"

5.2. Ръководство, а не образование

5.3 Хиперреакт

5.4. За приятелството

5.5. Най-първото правило "ръководство"

6. Заключение

6.1. Примери за успешно използване на "Наръчнични" умения

6.2 при всички заключение

1. Въведение

1.1. Защо се нуждаете от всичко това

След като усвоихме уменията за "Наръчника", ще помогнете на хората да работят с вас, да реализират ваше значение за организация.

Rosanna Badovsky.

Кажи ми, забелязал, че главата ти понякога се държи като пълен идиот, че понякога, или дори често казва и прави това, което ви се струва напълно нелогично и безсмислено? Забелязах това за много от моите началници. И аз съм далеч от сама. Според статистическо проучване, проведено от портала Headhunter (www.hh.ru) през януари 2010 г., 25% от тези, които искат да променят работата, наричат \u200b\u200bпричината за търсенето на ново място "неадекватно ръководство". Това е третият отговор и има още повече такива хора, отколкото тези, които искат да променят работата поради ниска заплата! Съгласен съм, проблемът с "неадекватния лидер" е доста често срещан и сериозен, така че нека да се справим с него по-подробно.

Ще дам пример от моята бизнес практика. Един от началника ми започна да ми изисква да спра да насърчавам продукт, който заема 90% от продажбите на моето звено, докато добрите продажби, така че изобщо да забравя за това. И вместо това тя прекарваше цялото време и усилия за насърчаване на вторичен страничен продукт с противоречиви перспективи на пазара. Бях сигурен, че шефът ми има нещо нередно с главата си. След шест месеца тя се оказа, че компанията ще продаде моята популярирана марка. Шефът ми се оказва, търсеше начини да спаси работата, моите и моите служители, в случай, че това се случи. Но той не можеше да ми разкаже за тайните преговори за ръководството.

Разбира се, има началници и идиоти. Но в 99% от случаите отношението на шефа като "неадекватно лидер" е причинено от взаимно недоразумение, комуникативна бездна. Защо тогава шефът ми не ми каже истината? Защото той не ми вярваше. И кой е виновен за това? Разбира се аз. Знам, че няма да тичам. Но не можех да създам правилното ниво на доверие в моя началник. В резултат на това много хора могат да загубят работата си, ако се проведе марката за продажба. Разбира се, планът за решаване на проблеми беше нереалистичен. Но ако се доверяваме един на друг, заедно бихме могли да измислим истински план за спестяване на продажби и работни места в продължение на половин година.

Но откъде идва или как е това взаимно доверие на главния и подчинен? Понякога се формира само по себе си поради съвпадението на поведенческите типове, приоритетите в живота и работата на началника и подчинените. Но какво да правите, ако вие и вашият шеф са напълно различни хора, погледнете по различни начини и работни задачи, можете да работите удобно в напълно различна работна атмосфера и обикновено постигате ли резултати напълно различни начини? Търсене на друга работа? Сигурни ли сте, че новият шеф ще бъде по-добър от предишния? Защо вашите различия вредят и да не помагат да работят? В крайна сметка, разликата в изгледите и подходите може да ви позволи и главата ви да не може да бъде раздразнена, а да се допълват взаимно, като постигнете значително големи резултати заедно, отколкото поотделно.

Знаете, че има такова мъдро корпоративно поговорка: да се грижи за шефа си, следващият може да е по-лош. Ако смятате за шефа си с труден човек, тогава ми повярвате, той не ви смята, че няма по-малко трудни подчинени. И това е невъзможно да се обвинява самостоятелно самостоятелно. Подчинените допринасят за солидния им принос за консолидирането на "трудни" отношения с шефа. Те могат да усложнят връзката си с главата на един от двата начина.

• Първо, това е пасивен подход към въпроса, нежеланието да се положат усилия за изграждане на взаимоотношения с шефа. Предполагаме, че приемаме, че създаването на атмосферата и изграждането на отношения в работния екип е задълженията на главата и от подчинените е необходимо просто да върши работата си. Нека шефът организира корпоративни пътувания до боулинг и празнуване на рождени дни, а аз все още абстрактен успех в тази област. Тези, които смятат, че следват трудните си ръководители и ниската заплата.
• Но нежеланието за изграждане на отношения с шефа е само един от възможните проблеми. Вторият не по-малък общ и сериозен проблем е неспособността да се изградят такива взаимоотношения дори с голямо желание. Роб, който иска да установи отношения с шефа си, много често се преобръща до подхалимажата и купата, която е еднакво неприятна и други служители, и самият лидер. Защо се ласкава рядко ефективно? Защото някой иска да признае собствените си реални предимства и не се приписва на други хора или нереални заслуги.

И дори в средата на мениджърите, хората, специално обучени умения за управление, има много общо погрешно схващане в тази област. Повечето мениджъри вярват в това най-добрия начин Подобряване на резултатите от работата ви е да направите техните подчинени да работят възможно най-ефективно. И следователно всичките му работно време Те посвещават най-добре да разберат силните и слаби страни Неговите подчинени, научават как да ги мотивират правилно, да прекарват много време с тях индивидуално и на общи срещи. И те са уверени, че по този начин ще постигнат най-много възможни резултати както за себе си, така и за компанията. Това не е най-лошото прилагане на своята сила и време, но и далеч от най-добрия начин да се използва работното време на лидера, за да се постигнат възможно най-високите резултати.

Най-успешните мениджъри признават, че за максималното изпълнение на работата си струва повече сили и време, за да прекарат собствения си шеф за помощ. Когато шефът ви започне да ви третира като служител, по предложенията и действията, от които винаги можете да разчитате, като надежден и отговорен асистент във всичките му дела и усилия, тя започва да ви потъва с допълнителни ресурси. Защо? Защото той иска да получи повече "всичко това полезно" от вас. Ако добавите служители или бюджет, той може да получи повече подкрепа от вас и помощ при изпълнението на плановете, тогава защо да не го направите? Той дори може да го направи несъзнателно, просто помага на някой, който му помага. В същото време подобрявате резултатите от работата на вашето звено, по-високо разделение, допринасяте както за растежа на кариерата, така и за кариерното растеж на вашия шеф.

Когато съм учил в IBA в университета Кингстън, мениджърския курс, нашият британски учител започна със следния велосипед:

- Знаете ли, че в карате нивото на уменията се отбелязва чрез присвояване на различни цветни колани? По-ниско ниво - Бял колан. Тогава - цветни колани. И най-високото ниво на умение е черен колан. Ако рисувате аналогия с науката или изкуството на контрол, тогава белият пояс е в съответствие с възможността за ефективно управление на подчинените си. Цветя колан - способността да се управляват паралелни мениджъри, така че те с лов да помогнат да помогнете и да подкрепят вашите идеи. Но черният бизнес колан е способността да ръководи вашия мениджър. "

Това умение на английски се нарича управление нагоре. (буквален превод - ръководство). На Запад много книги и статии са написани по тази тема. В Русия това изкуство или науката не е толкова известно. Тази книга е посветена на изследването на управленските умения с главата му, т.е. уменията за управленските умения.

Няколко думи за историята на този термин. Първата публикация по тази тема се появява през 60-те години на миналия век. Това беше статията от Питър Дракър (Питър Дракър), но след това не беше широко популярен. Една реална бомбена експлозия е статия от Харвард професори Джон Габаро (Джон Коттър), публикуван през 1980 г. в Harvard Business Review. Джон Габаро и Джон Цоттер показаха взаимната зависимост на началника и подчинения. Техните изследвания са доказали очевидната необходимост от "допълнение" за постигане на успех в работата.

"Помислете за работата си и как да го изпълните възможно най-ефективно. Къде можете да получите необходимите ресурси, необходимата информация, съвети и дори разрешение да направите или не правите нищо? Отговорът сочи към този, който има власт и правомощия, т.е. на вашия лидер. Ако не можете да инсталирате взаимоотношения въз основа на взаимно уважение и разбиране с главата си, ще пропуснете шанса да бъдете ефективни във вашата работа. "Джон Габаро и Джон Коттър

По-долу, аз съм цитат от известната книга на букметата и Джеймс по тази тема, която според мен дава най-точната дефиниция на това управленско умение.

"Наръчник нагоре (човекстареене. нагоре.) - Това е процес на съзнателна работа с неговия надзорен орган, за да получи най-добри резултати за себе си, за него и за вашата организация. Това не е политическо маневриране или облизване на задачата на някого. Това е по-скоро съзнателно усилие за изграждането на отношения, основано на взаимно разбирателство и сътрудничество между хората, най-често гледане на нещата много по различен начин. "

Компетентните строителни отношения с техния лидер могат да се възползват и вие лично (удобни условия на работа, промоция) и вашия шеф и вашата компания, защото тя ще допринесе за по-ефективно и продуктивно изпълнение на работни задачи.

И връщането им към въпроса ме постави в самото начало на тази глава, бих искал да му отговоря Джон Готи. - Ако мислиш, че шефът ти е идиот, не забравяй: ако е по-умен, няма да имаш тази работа.

1.3. Какво ще бъде обсъдено в тази книга

Разбира се, ще говорим за "Наръчник", за инструментите и тайните на това изкуство. И основната тайна на успешното развитие на "UP Management" е да изучават тези умения, които не са "изобщо", но по отношение на сегашния ви шеф. Затова цялата следваща глава ще бъде посветена на изучаването на особеностите на главата ви, диагнозата на нейния поведенчески тип, разбиране на приоритетите, мотивацията и предпочитанията. Ние също се опитваме да определим колко обективно е вашият шеф и че с "трудността" може да се направи.

"UP Management" включва две основни умения: управление на отношения със собствен лидер и управление на очакванията на главата ни от резултатите от нашата работа. Тези умения са взаимосвързани, но все още се различават. Ще илюстрирам разликата им със следния пример. Това е опростен пример, чиято цел е само да покаже разликата между управляващите взаимоотношения и управление на очакванията на главата. Този пример също ще бъде мини-упражнение за вас.

Представете си, че шефът ви изисква да направите доклад за ежедневната си работа. Струва ви се, че компилацията на този доклад ще отнеме два дни. Вашият шеф ви пита кога докладът е готов. Какво ще му отговориш? Помислете за отговора си точно сега.

Да предположим, че сте отговорили "два дни". Ако кажеш шефа, че ще приготвиш доклад за два дни и той ще каже: "Е, в един ден аз го чакам", тогава няма да имате време да го дадете навреме. В края на краищата, много началници обичат да се пазарят с подчинени. Те вярват, че по този начин те не дават подчинени да се отпуснат и по този начин да изработят заплатата си на главата.

Но също така е възможно друга опция. Ще кажете, че имате нужда от два дни, вашият началник ще се съгласи и утре ще се случи с броня в ежедневната работа и ще издържите. И отново разкъсате крайните срокове и не гледайте най-доброто в очите на шефа. Освен това той също така носи някого, без да работи с този доклад, навреме. Въпросът е не само, че шефът ви започва да ви третира зле, но във факта, че не успява да работи на много дълга верига.

Какво биеше човек, който притежава уменията на управленските умения за управление? Той би казал, че докладът ще бъде готов за четири дни. Защо след четири?

Един ден той щеше да положи на управлението на отношенията с шефа. Ако началникът му искаше да се пазари, той ще му даде такова удоволствие, ще се убеди и ще се съгласи да изпълни задачата за три дни. Така той ще укрепи отношенията си с шефа си.

И вторият ден той би положил да управлява очакванията на шефа си. Това означава, че ще има време непредвидени обстоятелства да преминат навреме или малко по-рано. Това е, благодарение на това, в този случай крайният срок за доклада, с по-голяма степен на вероятност, ще съответства на очакванията на шефа.

Разбира се, този пример е изключително опростена илюстрация на уменията на "ръководство". В реалния живот всичко не е толкова просто. Ето защо ще разглобим 14-те правила за "UP Management", които са показани в таблицата:

Ние също така ще обучаваме при използването им, да проучим примерите за тяхното успешно и неуспешно използване на практика. Ще разгледаме как подчиненият е най-добре да се държи в редица най-чести отрицателни ситуации, произтичащи от взаимоотношения с ръководството: в случай на конфликт с шефа, когато главата в стреса, когато главата се окаже подчинената работа или се противопоставя на подчинената работа или се противопоставя на подчинената работа или да се противопостави на спешни промени.

Особено внимателно се фокусираме върху разглеждането на митовете и най-често срещаните грешки, свързани с "управлението". Това е посветен отделна глава книги.

Както вече съм написал по-горе, книгите и статиите по темата "Up Management" на практика не са преведени на руски език. Така че се опитах да превеждам за тази книга на английски език Колкото е възможно повече кавички от произведенията на гуру на западния мениджмънт. В тази книга ще намерите съвети:

• Джон Габаро и Джон Котер, споменати над основателите на тази концепция.
• Жак Хораица, професор Маркетинг и управление на услуги в IMD , Един от водещите бизнес училища в света, които проведоха 20-дневен семинар за най-голямото и второстепенно ръководство на една от най-големите американски корпорации по темата "Как да се държим с вашия надзорен орган?" В процеса на семинара той тества мислите и препоръките си за 250 партии. В тази книга в различни глави ще дам редица заключения и препоръки.
• Стивън Кови, световно признат експерт в областта на личността, авторът на много книги, включително бестселър "7 навици на високоефективни хора", повече от 10 милиона копия, от които са били продадени в 72 страни по света. Между другото, тази книга наскоро влезе руски, съветвам ви да го прочетете.
• Барбара Моисей, автор на работния ноутбук за планиране на кариера, използван от повече от един милион души.
• Уорън Бенис, който в продължение на 45 години е съветник на четирима американски президенти и много корпорации, включени в най-успешните компании в рамките на 500-те най-успешни компании според вестник на Forchun, автор 25 най-продавани в областта на управлението и кариерния растеж. Последната му книга се нарича "съ-лидери" и е посветена на отношенията на мениджърите и подчинените.
• Роджър Фриц, който работи върху лидерство в бизнеса, се занимава с преподаване, автор 32 книги. В момента това е консултант за развитие за такива най-големи международни корпорации като В.& T., IBM., Caterpillar., I.Motorola..
• и много други експерти в областта на управлението.

Разбира се, няма да изградя описание на уменията на "Up Management" само на западни източници и примери, защото живеем и работим в Русия с вас, а нашият бизнес има свои собствени специфики. В тази книга ще намерите много случаи и примери от руските бизнес практики.

Обобщавайки, бих искал да цитирам Жак Хораица, за да подчертая отново значението на изграждането на взаимоотношения с главата си.

"Взаимоотношенията с шефа ви вероятно са най-важните отношения за вас на работа. Правилното ръководство на главата му води до по-голяма ефективност на работата ви, подобрява условията на вашия живот на работа, носи по-голямо удовлетворение от работата. Нека извадим помощта на шефа ви и ще бъдете възнаградени.

Резюме:

• Греши да приеме, че това е работата на главния - за изграждане на взаимоотношения с техните подчинени, а подчинеността е по-етична, за да заеме пасивна позиция по този въпрос.
• Podhalimage не е ефективен начин за изграждане на взаимоотношения с ръководството. Разумно е да се предположи, че ласкателството ще бъде приятно за шефа ви, това означава да се смята, че шефът ви е по-глупав.
• Проучване Уменията за управленските умения за управление са най-изгодни за вашия собствен шеф.
• "UP Management" се състои от две основни умения: лидерство лидерство от резултатите от вашата работа и управление на управлението с вашия лидер.

Глава 3. Ръчно управител на очакванията

Какво е "очакванията"

Неспособността да се води главата му може да доведе до недоразумение във връзка с очакванията от резултатите от работата. В резултат на това времето ще бъде загубено, а огромните усилия ще отидат на тези задачи, които не съвпадат с корпоративните цели или на нуждите на проекта. Можете да разгледате този въпрос от егоистска гледна точка: Вие не светите кариерен растеж, ако не можете успешно да се справите с шефа си.

Vane Turk.

Какво е "очакванията на главата" и защо те са толкова важни за нашето успешно съжителство с властите, да завладее доверието на главата и промоцията?

Да подчертае значението този въпросИскам да дам цитат от християнското евангелие. Моля ви да абстрахирате религиозните и философските компоненти на този притча. Нека разгледаме този бизнес случай преди две хиляди години от гледна точка на връзката между главния и подчинената.

« Човекът, който отива в чужда страна, призова робите си и им е инструктирал да имат своя собствена; и даде пет таланта, още двама, в друга, на всички според силата му; И веднага отиде.

Получиха пет таланта, ги използваха в бизнеса и придобиха други пет таланта; По същия начин двата таланта придобиха други две; Имам един талант и го погребал в земята и скрил среброто му сребро.

Удвоен, г-н Slaves идва на онези и изискват те да имат доклад. И приближаването на пет таланта донесе други пет таланта и казва: г-н! Пет таланта, които ми дадохте; Тук останалите пет таланта, които съм закупил върху тях.

Той също се появи и получи два таланта и каза: Г-н! Два таланта, ти ми даде; Ето, другите два таланта, които съм закупил върху тях.

Г-н Той му каза: Е, любезен и верен роб! В Малом бяхте верни, аз ви сложих над мнозина; Въведете радостта на г-н.

Той излезе и получил един талант и каза: Г-н! Знаех те, че си жесток човек, събуди се, където не сеех, и ти се събираш, където не се разпръснах, и като се издигнах, отиде и скрих таланта ти в земята; То е за теб

вашият.

Г-н той му каза в отговор: луд роб и мързелив! Знаехте, че бих искал, където не сеят, и събирам къде не се разпръсна; Ето защо беше необходимо да ви дам сребро от търговията и аз, след като дойда, ще получа печалбата си; Така че, вземете таланта и дайте десет таланта с десет таланта, защото всеки трябва да се откаже и ще се увеличи, а несцентърът е разкъсан и какво го има; И изхвърлете неоснователен роб в тъмнината външна: ще плаче и смачкване на зъби. "

За това, което беше наказан третия роб? Защо собственикът го нарича "Shifter" и "мързелив"? Робът това беше наказан за факта, че той, добре познаването на очакванията на главата си, не се притеснява да постигне резултатите, съответстващи на тези очаквания.

В края на краищата, всяка оценка на работата ви е роднина! И това се отнася за това, на първо място, това е предварителни очаквания. Това, което искам да кажа? Ако се очаква шефът да получи една рубла от вас и вие донесохте две, тогава сте добре направени. Ако очакваше десет рубли и имаш пет, тогава вие сте лош служител. Въпреки че пет в два и половина пъти повече от два, абсолютният резултат няма значение. Единственото нещо, което има значение, е успехът в работата и да насърчава услугата, това е сравнение на резултата с очакванията на ръководството.

Ето защо, че главата е доволна от вас, трябва да се покажат резултатите, съответстващи на неговите очаквания, както направиха двамата първи роб от заговорите на Евангелието. Между другото, в началото на притчата, специално специално посочено е, че задачата е принуждава силите на всеки от трите роби.

Но в края на краищата, често в нашата работна практика очакванията за управление са прекомерни, понякога дори нереалистични. Ами ако очакванията на лидера са невъзможни или е много трудно да се оправдае?

За да разрешите тази задача и има втори важен инструмент "попълване" - уменията за управление на очакванията на лидера.

Така че в тази глава ще разгледаме следните правила за ръководството на главата по отношение на резултатите от нашата работа:

• Правилото за отсъствие на изненади.
• Правило за дългосрочно планиране.
• Участие на главата.
• Правило на сламата.
• Правилото на настроението патица.
• Правило обратна връзка.

Също така в тази глава ще обсъдим как да се държим подчинен, ако шефът претоварва работата си или се противопоставя на уранта. Два от тези много често срещани проблеми са пряко свързани с трудностите при формирането на очакванията на главата.

Евангелие от Матю, гл. 25: 14-30.

След като усвоихме уменията за "Наръчника", ще помогнете на хората да работят с вас, да реализират ваше значение за организация.

Кажи ми, забелязал, че главата ти понякога се държи като пълен идиот, че понякога, или дори често казва и прави това, което ви се струва напълно нелогично и безсмислено? Забелязах това за много от моите началници. И аз не съм сам в това. Според статистическо проучване, проведено от портала Headhunter (www.hh.ru) през януари 2010 г., 25% от тези, които искат да променят работата, наричат \u200b\u200bпричината за търсенето на ново място "неадекватно ръководство". Това е третата в популярността на отговора - има още повече такива хора от тези, които желаят да променят работата поради ниска заплата! Съгласен съм, проблемът с "неадекватния лидер" е доста често срещан и сериозен. Нека го разберем по-подробно в него.

Ще дам пример от моята бизнес практика. Един от моите шеф започна да ми изисква да спра да насърчавам продукта, продажбата на която е 90% от общите продажби на моето звено, докато през цялото време нарастваше. Шефът искаше да забравя този продукт и да премина към насърчаване на вторичен продукт с противоречиви перспективи на пазара. Бях сигурен, че шефът ми има нещо с главата си. След шест месеца тя се оказа, че компанията ще продаде моята популярирана марка. Шефът се оказва, че търси възможността да спаси работни места, моите и моите служители, в случай, че това се случи. Но той не можеше да ми разкаже за плановете на ръководството.

Разбира се, има началници и идиоти. Но в 99% от случаите отношението на шефа като "неадекватно лидер" е причинено от взаимно недоразумение, комуникативна бездна. Защо тогава шефът ми не ми каже истината? Защото той не ми вярваше. И кой е виновен за това? Разбира се аз. Знам, че няма да тичам. Но не можех да създам правилното ниво на доверие в моя началник. В резултат на това мнозина рискуват да загубят работа, ако се проведе марката за продажба. Разбира се, планът за решаване на проблеми беше нереалистичен. Но ако се доверяваме един на друг, заедно можехме да излезем с истински план за спестяване на продажби и работни места в продължение на шест месеца.

Но откъде идва или как е това взаимно доверие на главния и подчинен? Понякога се формира само по себе си поради съвпадението на поведенческите типове, приоритетите в живота и работата на началника и подчинените. Но какво, ако вие и вашият шеф са абсолютно различни хора, погледнете живота и работни задачи по различни начини, ако работите удобно в напълно различна работна атмосфера и обикновено постигате резултати с различни начини? Търсене на друга работа? Сигурни ли сте, че новият шеф ще бъде по-добър от предишния? Защо вашите различия вредят и да не помагат да работят? В края на краищата, разликата в изгледите и подходите може да ви позволи и вашият мениджър да не се дразнят и да се допълват взаимно, като постигнете значително повече резултати заедно, отколкото поотделно.

Знаете, че има такова мъдро корпоративно поговорка: да се грижи за шефа си, следващият може да е по-лош. Ако смятате за шефа си с труден човек, тогава ми повярвате, той не ви смята, че няма по-малко трудни подчинени. И това е невъзможно да се обвинява самостоятелно самостоятелно. Подчинените допринасят за солидния им принос за консолидирането на "трудни" отношения с шефа. Те могат да усложнят връзката с главата на един от двата начина.

□ Първо, това е пасивен подход към въпроса, нежелание да се положат усилия за изграждане на взаимоотношения с шефа. Предполагаме, че приемаме, че създаването на атмосферата и установяването на отношения в работния екип са задълженията на главата и от подчинените се изисква само да работят добросъвестно. Нека шефът организира корпоративни пътувания до боулинг и празнуване на рождени дни и ние все още крещерим неговите успехи в тази област. Тези, които смятат, че следват трудните си ръководители и ниската заплата.

And Но нежеланието за изграждане на връзки с шефа е само един от възможните проблеми. Вторият, не по-рядко общ и сериозен, проблемът е невъзможност да се изградят такива отношения дори с голямо желание. Slave, който иска да установи отношения с шефа, много често се търкаля към подхалмажа и ласкателство, които са еднакво неприятни и други служители, а самият лидер. Защо се ласкава рядко ефективно? Тъй като повечето хора искат да признаят собствените си предимства и не се приписват на нереалистите на други хора.

Дори в средата на мениджърите, хората, специално обучените управленски умения, има много общо погрешно схващане в тази област. Повечето ръководители смятат, че на първо място, да подобрят резултатите от тяхната работа, е необходимо подчинените да работят възможно най-ефективно. И следователно, цялото му работно време такива ръководители се опитват да разберат силните и слабите страни на подчинените и да се научат как да ги мотивират правилно, да прекарват много време с тях индивидуално и на общи срещи. Такива лидери са уверени, че по този начин те ще постигнат най-високите възможни резултати както за себе си, така и за компанията. Това не е най-лошото прилагане на своята сила и време, но е далеч от оптимален начин за постигане на най-високите възможни резултати.

Най-успешните мениджъри признават, че за максималното изпълнение на работата си струва повече сили и време, за да прекарат собствения си шеф за помощ. Когато шефът ви започне да ви третира като служител, по предложенията и действията, от които винаги можете да разчитате, като надежден и отговорен асистент по всички въпроси и начинания, той започва да ви осигурява допълнителни ресурси. Защо? Защото той иска да получи повече "всичко това полезно" от вас. Ако, чрез увеличаване на броя на вашите подчинени или бюджет, той може да получи повече подкрепа от вас и помощ при изпълнението на плановете, защо да не го направите? Той дори може да го направи несъзнателно, просто помага на някой, който му помага. В същото време подобрявате резултатите от работата на вашето звено, по-високо разделение, допринасяте както за растежа на кариерата, така и за кариерното растеж на вашия шеф.

Когато съм учил в IBA в университета Кингстън, мениджърския курс, нашият британски учител започна със следния велосипед:

- Знаете ли, че в карате нивото на уменията се отбелязва чрез присвояване на различни цветни колани? По-ниско ниво - бял колан. Тогава - цветни колани. И най-високото ниво на умение е черен колан. Ако рисувате аналогия с науката или изкуството на контрол, тогава белият пояс е в съответствие с възможността за ефективно управление на подчинените си. Цветя колан - способността да се управляват паралелни мениджъри, така че те с лов да помогнат да помогнете и да подкрепят вашите идеи. Но черният бизнес колан е способността да ръководи вашия мениджър. "

Това умение на английски се нарича управление.(буквален превод "up"). На Запад много книги и статии са написани по тази тема. В Русия, това изкуство или наука все още е малко известно. Тази книга е посветена на изследването на управленските умения с главата му, т.е. уменията за управленските умения.

Няколко думи за историята на появата на термина. Първата публикация по тази тема се появява през 60-те години на миналия век. Това беше статията от Питър Дракър (Питър Дракър), но след това не беше широко популярен. Реалната бомба беше статията от Харвард професори Джон Габаро (Джон Габаро) и Джон Коттър (Джон Коттър), публикуван през 1980 г. в Harvard Business Review. Професорът показа взаимната зависимост на началника и подчинения. Техните изследвания са доказали очевидната необходимост от "допълнение" за постигане на успех в работата.

Наполеон I Bonaparte веднъж каза: "Няма лоши войници - има само лоши генерали." Тази формула е напълно приложима за областта на управлението на организацията. Защо да слушате мнението на един лидер и напълно пренебрегвате или саботизирането на поръчките на друг?

Западното управление отдавна е зададено подобен въпрос. Нашата вътрешна наука за управление в тази област все още не е изобретил нещо фундаментално ново и фокус, в по-голямата си част, опит, придобит от Съединените щати и Европа, по-специално, за работата на Р. Паркинсън, П. Друкер, М. Месенсън, М. Алберт и други. Какво предлага този опит?

Ръководството е преди всичко изкуството да работи през други хора и следователно задачата на всеки лидер е да може да мисли и да предвиди, организира и планира, мотивира и контролира. За ефективността на този процес трябва да следвате следните правила.

• Ясно определя целите.

Трябва здраво да знаете какво точно искате да получите. Целите трябва да бъдат изразени в измерими единици, а не да бъдат абстрактни.

Например, вместо "Разширяване на клиентската база", по-добре е да се каже "да привлече 20 нови клиенти за текущия месец" и вместо "проект за промоция" - "да се гарантира, че проектът е изплатил / донесе печалба в най-малко 5% от инвестирания капитал през следващите три години. ".

• Обърнете внимание на начините за тяхното разрешаване

Вие и вашите подчинени трябва напълно да си представите цялата верига от действия, които са необходими за постигане на конкретни цели.

Например, въз основа на предишния опит за привличане на допълнителна клиентела за привличане на 20 нови клиенти за един месец, всеки специалист трябва да се нарича 50 потенциални купувачи на ден.

• Да решават изпълнителите, крайните срокове и отговорността за неспазване

След като се определите за себе си пътя за постигане на целите си, трябва да предадете процедурата за извършване на работа към всяка подчинена заетост в проекта. Запомнете: Повечето грешки са резултат от лоши инструкции.

Времето на изпълнение на всеки етап от работата трябва да бъде строго ограничено във времето. В същото време трябва да се помни, че според едно от полу-законите на Паркинсон "работата винаги изпълва през цялото време, което е пуснато в него." Това означава, че ако таксувате служителя да изпълни задачата за месеца, изискващ за изпълнението на седмицата, тя ще отиде до изпълнението на задачата. Така че се опитайте да се придържате към реално изражение.

• Организирайте система за обратна връзка.

Според западните специалисти най-важният канал за комуникации във всяка организация е този, който върви нагоре. Главата трябва да знае какви мисли са съзнанието на неговите служители и усилията му трябва да бъдат постоянно насочени, за да се гарантира, че този канал се поддържа.

И тъй като комуникациите са толкова важни, според, например, приятел, четенето на поезия и проза е много полезен за мениджърите, защото учи да оценява значението на думите.

• Бъдете отворени за нови идеи.

И не забравяйте, че състезанието предлага специален подход, постоянно насърчение. Ако се държите като успешни идеи на други хора - само отражението на собственото си, тогава в бъдеще няма да ги получите.

• Предавайте с хора

Трябва незабавно да се забелязва, че това по никакъв начин не означава панибриране. Успешният лидер винаги може да насърчава служителите с добра дума, но никога няма да бъде твърде близо до собствения си свят.

Искрено интересува с вашите подчинени, техните успехи в работата, не нарушават гордостта. Не забравяйте, че за вашия подчинен основният човек в света - той самият той.

• Не нарушават правилата.

Никоя организация не може да функционира ефективно, ако нейните правила и инструкции не са напълно изпълнени. Изкуството на управлението в тази област включва способността да се подчертаят тези правила, които "говориха" сами и пречат на напредването напред. Всички други инструкции трябва да бъдат строго извършени, включително и вас.

Някой каза: "Господа не нарушават правилата. Те просто ги променят. "

• Помислете за придобития опит, контролирайте резултатите.

Много западни теоретици на ръководството на науката препоръчват да водят своя работен дневник и да записват както различни идеи, така и натрупания опит в него. Това ще ви позволи да не стъпвате на същия рейк два пъти.

Обърнете внимание на пръчките. След като постигнах допустима работа от тях, ще постигнете добра работа от всички останали.

Не забравяйте: непрекъснато управление на работата на работата е гаранция за ефективно управление.

• Делегатен орган, но не носи отговорност.

Ако целта на вашето съществуване не е паметник на надгробния камък с благодарни думи от вашите служители за факта, че сте работили по работа, напълно ги освобождавате от натовареността, след това научете как правилно да делегирате правомощия. И помнете: главата е отговорна за резултатите от работата на неговите подчинени, но работата му е да организира правилно производствения процес, а не да изпълнява всичко.

• Внимавай.

Всичко, което мениджърът прави: неговия външен вид И реч начин, неговото семейство и кръг от комуникация, неговата точност и начин на живот - всичко това е под близкото наблюдение на подчинените. Слуховете се разпространяват незабавно. Е, ако тези слухове не стават причина за фишове. Може да не обичате, но ние винаги трябва да уважаваме.

Но всичко изглежда добре. Работният процес се организира от "Пет с плюс", компанията работи просто като един час механизъм. Но в комуникационните канали все още знаете, че няма недоволни. Какво да правя?

Не обитавайте и не се бъркайте поради оплакванията, дори и да са насочени срещу вас. Хората никога не са напълно удовлетворени. Дори и да са добре, те искат да бъдат по-добри. Това е собственост на човешката природа. Няма значение. Това е част от цената, която трябва да платите за лидерство.

Golden правило # 1: Успешният мениджър трябва ясно да определи вектора и степента на развитие на компанията.

В много компании, две, три, пиатър, царува, когато всеки най-добър мениджър има свое собствено "племе", което подкрепя "мнението" на неговия лидер.
Тя не води до нищо добро.

Служител, който твърди на няколко "генерали", работи много по-лошо и причините да измислят извинение за неизпълнената работа, която той има значително повече.
На най-близкия семинар ще анализираме стратегията на заинтересованите страни, което позволява ясно да определи какво трябва да направи управленският екип, в който последователността.

Златно правило # 2: Успешният лидер трябва да делегира сложни задачи на своите служители.

Известно е, че човек расте по проблеми, забавлявайки се да преодолее собствените си страхове.
След като улеснява живота на служителите, главата ги лишава от предизвикателство, губят най-креативните и амбициозни хора.

Решаване удобни проблеми Сам, главата напредва, а служителите се разграждат.
В резултат на няколко години компанията остава безсмислена, послушна, но не прави нищо.

Златно правило # 3: Успешният лидер трябва да поддържа емоции под контрол.

Пресичане със служители, понякога задавам въпроса:
- Какво е най-досадното във вашите лидери?

На първо място в понижаването е невъзможността на главата да контролира емоциите, вика и тест.

Ясно е, че работата с хора е нервна, но не възприемат всичко буквално. Хората грешат много по-често, отколкото искате.
Затова помислете за живота на философски, с нотки на ирония и хумор. Тя помага да се запази добро настроение В най-неприятните ситуации.

Golden правило # 4 (не е тесто): успешен лидер трябва постоянно да се развива.

Има аксиома: Ако главата се развива, но не Развива служителите, тя губи в ефективността на работата на хората.
Ако главата развива служители, но не се развива, той губи власт.

Следователно е необходимо взаимно, но съществено развитие.
Никога не общи теми Развитие, тип "ефективно управление на времето".
Винаги създавайте конкретна цел за учене.

Golden правило # 5: Успешният мениджър трябва лично да участва в наемането на хора към ключови позиции в компанията.

Този делегат невъзможно е.
Главата носи лична отговорност за всичко, което се случва в компанията, е длъжно да изчислява действията на хората в ключови позиции.

Съвместимостта на етапа на подбор на ключови хора в делото 90% се превръща в големи проблеми за компанията.
На етапа на привличане на хора към компанията бяха поставени много финансови, управленски и репутационни рискове.

Златно правило # 6:успешният мениджър трябва да определи правилата за корекция на грешки.

Когато Майкъл Шумахер попита:
- Такъв състезател никога не е напуснал от пистата. Какво мислиш за това?
Майкъл отговори:
- Има ездачи, които вече са летяли от магистралата и тези, които все още се разбиват.
И той беше прав.

Всеки служител греши не едно десет пъти.
Направете регламент, при който всяко лице във вашата компания разбира какво трябва да направи след грешка и колко бързо и ефективно елиминира последствията от нея.

Златно правило # 7:успешният лидер трябва да се мисли стратегически.

Но ... Няма нужда да принуждавате хората си да мислят мащаб. Те дойдоха във вашата компания в позицията на изпълнителите, защото те не виждат (не искате да виждате) картината като цяло.
Можете да "натиснете" в тях стратегическа карта вашият Светът, но това няма да даде положителен резултат и съпротивата ще предизвика гарантирана.

Дайте на всички онези парче от общия пъзел на вашето виждане, което той може да осъзнае. Дайте човек с правомощия да решават тази задача и да го повярвате в нея!
И ще видите, че всеки ще бъде щастлив :) и резултатът няма да се чака.

P.S. Във всички златни правила няма шанс да има купчина успешен лидер трябва .
Работата на главата не е най-приятното нещо. По същество това е ежедневно решение на големи и малки проблеми.

Наистина успешен лидер е длъжен да направи три неща в компанията:

1. взема ефективни решения.
2. Създайте екипи, които могат да решават всеобхватни и сложни задачи.
3. контролира резултата и го коригира в рамките на стратегическия план за развитие (следователно планът трябва да бъде).

Успешни решения и оставете златните правила на успешния лидер да ви помогне да направите ежедневната си работа със значение и сте щастлив човек!
Успехи и късмет!

Ако човек стои начело на компанията - това не означава, че той знае всичко и е програмиран да действа правилно. Главата също е човек и прави грешки.

Вашето внимание се предлага списък на съвети за хора, работещи в областта на управлението, за бъдещите звезди рейтинг най-добрите висши мениджъри в света.

Представете си, че вече сте мениджър, който е имал професионалисти, проекти, клиенти.

Вие разбирате какво трябва да растете, развивате компания, но не знаете къде да започнете, защото всички процеси са обвързани с вас?

Първо правило: Главата не трябва да бъде човешки оркестър. Ако вземете абсолютно всички задължения: и мениджър на проекта, и мениджър на персонала и бизнес представител - нищо добро няма да успее. Трябва да научите как да делегирате задължения към други експерти! За да направите това, те трябва да растат. И това е вашата работа и отговорност като лидер.

Вашата основна работа е да анализирате, развивате и прилагате стратегия, тактика и контрол. Не е достатъчно за всичко подред.

Второто правило: Главата не трябва да спестява на експерти (ако са наистина добри). Дори и при тези, които не носят пряка печалба: не мислете за тях като загуби са инвестиции в бъдещия растеж и стабилност на компанията.

Трето правило: Главата не трябва да приема работа на някой друг, ако мисли, че ще го направи по-добър и по-бърз. По-ефективно е да се научи още веднъж (дори ако отнеме много време и сила), отколкото всеки път и отново да изпълнят вашите косвени отговорности. Прекарайте няколко часа или дни за подробни инструкции и обучение и ще получите голям резултат и специалист, работещ с вас, с пълно връщане.

Четвърто правило: Главата трябва да се довери на екипа си. Без това е невъзможно да се създаде кохезивен екип. Нека хората правят това, което плащате за тях. Оказва се, че това се случва, че хората нямат достатъчно креативност. След това трябва да консолидирате определена област на дейност за човек, да поставите общи цели и да я дадете свобода да се реализира в него. Осъзнайте, че не можете да направите всичко. Затворете очите си и се върнете - научете се да се доверявате на хората си!

Петото правило: Главата трябва да се стигне до това, че всички грешки не могат да бъдат избегнати. Те могат да струват много пари, но те не са разходи, но допринасят за напредналото обучение на служителите. Ако неуспехът е възникнал в другия - нека да направим възможността да подчиним на заключенията и по този начин да научим нещо. Разберете кой най-разчитате на вас и помислете как можете да помогнете на тези хора да станат по-независими. Ако научите другите, тя ще прекарва време да направи нещо друго, не по-малко важно. Освен това си струва да се занимаваме с причината за случилото се и по отношение на ръководството! Може би задачата е била предадена неправилно или човек не е подходящ за позицията си.

Шесто правило: Главата трябва да организира системата на Fidebeck (обратна връзка). Подчинените трябва да получават отговор на работата си, за да разберат дали се справят правилно с него. Същото обратна страна: Винаги да даваме вашите идеи на Фисбек на други членове на екипа: какво изглежда красиво на теория, може да падне на практика. Колегите ще ви помогнат да го разберете, преди да направите грешка. Слушайте хората си!

Седма правило: Главата никога не трябва да критикува личността, а само действия. Струва си да се посочат грешки през миналото: така ще разберете, че в бъдеще няма да се случи отново, човек може да бъде коригиран. Не забравяйте, че коментарите трябва да бъдат своевременно, подходящи и поведенчески, в противен случай тяхната ефективност се губи. Самият мениджър винаги трябва да се чувства критикуван, благодаря за нея! И не бързайте да спорите и оправдаят. Въздържайте се от това. Всяка обратна връзка е ценна!

Осмо правило: Главата не трябва да се страхува от слабостите си, но не може да даде причина да се съмнява в своята власт. Невъзможно е да ви кажа, че се съмнявате в решенията си, но можете да се консултирате с екипа - това ще направи лидера от вас да се вярва. Говорете безплатно за проблеми, но никога не се паникьосвайте публично: винаги трябва да имате няколко решения в главата ми. И дори да не са. Винаги сте отговорни за контрола над вашето емоционално състояние!

Деветото правило: Главата трябва да слуша и да чуе - да въплъщават идеите на екипа на живота. Понякога вашият план Б може да е по-лош от плана, предложен от някой от екипа. Бъдете внимателни и отворете!

Десето правило: Така че компанията винаги е била успешна, главата трябва да се погрижи и да се мисли дали продуктът е произведен или услугата е високо качество. Ако се появят проблеми, трябва да си зададете: "Дали правя? Правя ли го? Избрах ли целевата аудитория? Отговаряйки на тях, трябва да вземете предвид не само текущите нужди на пазара, но и предвидени какво ще бъде в бъдеще: дали нишата не е препълнена, ако има нужда от този продукт / услуга, независимо дали търсите това, независимо дали търсите клиент.

Единадесети правило: Първо, слушайте изцяло "историята" и само след това вземете решение.

Дванадесето правило: Вероятно е повече ефективен метод Работете от вас. Какво е по този начин? Помислете за това по пътя от работата вкъщи.

Тринадесето правило: Не говорете директно към обекта на дискусията. Гласът ви не е толкова мелодичен, за да звучи само за да звучи.

Четиринадесето правило: Приемането на най-доброто решение не е толкова важно, колкото и организацията на правилните процеси за прилагане на това решение в живота.