Predtým, ako porazíte konkurenciu, musíte poraziť svoju vlastnú spoločnosť.
Scott Adams, svetoznámy karikaturista
Vo svojich článkoch často používam pojem „profesionálny manažment“. Ide o jeden z najviac vágnych pojmov s veľmi širokým výkladom. Niekto si myslí, že sa významovo približuje k slovu profesia a verí, že za profesionálneho manažéra možno považovať človeka s diplomom formálneho manažérskeho vzdelania. Iní nachádzajú väčšiu podobnosť so slovom profesionalita, čo znamená majstrovstvo vo svojej profesii. Ďalší popierajú existenciu profesionálneho manažmentu a veria, že každý, kto sa stane šéfom, dokáže riadiť.
V tomto článku budem písať o profesionálnom manažmente, ktorý zahŕňa všeobecný manažment a úlohu vrcholového manažmentu v obchodnom manažmente. Profesionalita manažmentu pre mňa spočíva v schopnosti vrcholového manažéra dosiahnuť taký stav organizácie, v ktorom nadobudne schopnosť reagovať na úlohy včas, adekvátne, s predvídateľnými následkami. Inými slovami, profesionálny top manažér sa musí vyrovnať s dvoma hlavnými úlohami: navrhnúť a vytvoriť biznis stroj, ktorý dokáže úspešne konkurovať (budovanie konkurenčného potenciálu), a zároveň tento biznis stroj riadiť tak, aby maximalizoval konkurenčný potenciál pre riešenie obchodných problémov (implementácia konkurenčný potenciál). Z toho vyplýva moja definícia profesionálneho manažmentu.
Profesionálny manažment- je to spôsob riadenia organizácie, v ktorom sa organizácia rozhoduje informovane, koná adekvátne existujúcej situácii a trendom vo vonkajšom a vnútornom prostredí, čo ju vedie k vysokej konkurencieschopnosti a finančnej stabilite a zároveň napĺňa očakávania vlastníkov, akcionárov a lojálnych zamestnancov. Vo vzťahu k manažmentu komerčnej organizácie používam slovo profesionálny ako synonymum slov efektívne a efektívne... Túto definíciu by bolo možné donekonečna spresňovať, dešifrovať každý výraz, ale zameriam sa na túto zovšeobecnenú formuláciu, aby som čitateľa nezaviedol do hlbokej „džungle“ teórie manažmentu.
Čo je to profesionálny manažment, čo dáva v praxi?
Ako prvý príklad zvážim úlohu profesionálneho manažmentu pri organizovaní inovatívneho podnikania s využitím investícií rizikového kapitálu.
Pre úspešný vznik a rozvoj inovatívneho podnikania sú potrebné tri hlavné zložky:
podnikateľská iniciatíva vyjadrená v podnikateľskom nápade;
profesionálny manažment schopný efektívne uviesť podnikateľský nápad do praxe;
finančné investície, aby sa všetko dalo do pohybu.
Financie sú hybnou silou podnikania. Peniaze však dostávajú len tí, ktorí vedia, ako s nimi správne naložiť, aby finančníkovi priniesli zisk s prijateľnou mierou rizika. Podnikateľ s dobrým podnikateľským nápadom je pre VC bezcenný, kým nie je jasné, či je schopný svoj podnikateľský nápad uviesť do praxe. Venture investorov nezaujíma samotný podnikateľský nápad, zaujíma ich finančný prínos z realizácie tohto nápadu pri určitej úrovni investičného rizika.
Videl som podnikateľa, vynálezcu technického zázraku, ako sa snaží podnietiť svoj nápad u investorov rizikového kapitálu rozprávaním o neprekonateľných technických vlastnostiach svojho vynálezu. Investori počúvajú, zdvorilo prikyvujú, ale v skutočnosti čakajú na moment, kedy bude vynálezca hotový, aby položil svoje otázky, napríklad: „Aká je veľkosť trhu s takýmto produktom? Prečo by si spotrebitelia vybrali jeho produkt? Ako plánujete organizovať výrobu? Kto bude riadiť spoločnosť? Aké investície sú potrebné v každej fáze? Aká je doba návratnosti investície?" atď. Vo väčšine prípadov je podnikateľ úplne nepripravený odpovedať na tieto otázky, pretože nemá dostatok manažérskych zručností, ani si nepredstavuje, že sa to všetko dá predvídať. Neverí, že profesionálny manažér dokáže odpovedať na všetky tieto otázky.
Investori posudzujú úroveň finančného rizika podľa potenciálnej schopnosti budúcej organizácie konkurovať na trhu, teda premeniť podnikateľský nápad na konkrétne produkty, predať ich konkrétnym spotrebiteľom, zarobiť skutočné zisky a zvýšiť hodnotu podniku. Preto dobrý podnikateľský nápad len v kombinácii s profesionálnym manažmentom a realistickým podnikateľským plánom má šancu upútať pozornosť investorov rizikového kapitálu a vzbudiť ich dôveru.
Existujú dva typy dôvery. Pri jednej príležitosti ti verím, pretože verím tvojim zámerom. Ďalšou formou dôvery je dôvera nielen v zámery človeka, ale aj v jeho schopnosť tieto zámery naplniť. Obidve formy sú dôležité... Ak konáte tak, že vidím, že vaše zámery a vaša kompetencia vám umožňujú brániť moje záujmy, verím vám. Ak vo svojom konaní zistíte, že buď nie je dostatok „dobrých úmyslov“, alebo nedostatok kompetencií na uskutočnenie týchto zámerov v živote, dôvera vždy upadne.
John Cotter je profesor na dôchodku na Harvard Business School.
Postoj podnikateľa k jeho podnikateľskému nápadu, ako postoj matky k dieťaťu, ako postoj milenca k milovanej osobe – neexistujú nedostatky, existujú len výhody. Takáto zamilovanosť a neochota všimnúť si zjavné nedostatky zvonku spôsobuje nedôveru k finančníkom. To znamená, že podnikateľovi spravidla chýba manažérska kompetencia a v tomto prípade je pre investora rozhodujúci pragmatický pohľad profesionálneho manažmentu na komerčnú perspektívu projektu.
Vzťah medzi tromi faktormi vytvárania rizikového podnikania možno obrazne znázorniť nasledovne. Podnikateľský nápad je auto, manažér je vodič a financie sú benzín. Podnikateľ bez manažéra je ako auto bez vodiča, manažér bez podnikateľského nápadu podnikateľa, ako vodič bez auta. Auto so šoférom, ale bez benzínu, ako podnikateľský nápad podporený profesionálnym manažmentom, no bez finančných investícií. Kým nebudú dostupné tri komponenty, nikto nikam neodchádza.
Skutočné projekty rizikového kapitálu často vznikajú z konfliktu medzi podnikateľom a profesionálnym manažmentom. Podľa mňa je to jediný spôsob, ako veci rozbehnúť, najmä keď sa riziká ťažko kalkulujú. Môj výkonný riaditeľ je matematik a finančník. A ak pristúpim ku všetkému s emocionálna bodka víziu, potom všetko „vyčísluje“. To je v našom tandeme veľké plus. Moje emócie a intuícia sa často stretávajú s jeho racionalitou. Ja sám neustále niečo chcem, niečo ničím, nie som spokojný s časom, ktorý je potrebný na rozhodnutie. A dáva všetko do poriadku.
Dmitrij Buryak, zakladateľ B&S Holding
v skutočnosti počiatočná fáza zrodenie podniku si nevyžaduje veľké investície, sú dokonca škodlivé, keďže podnik je ručne riadený, rozsah podnikania je malý. V tomto štádiu „detstva“ sa testuje životaschopnosť podnikateľského nápadu a sila podnikateľa.
Na počiatočnú investíciu v prvých dvoch rokoch veľké peniaze nie je potrebné. Najväčšie a najznámejšie spoločnosti začínali s malými investíciami a po veľkých investíciách z nejakého dôvodu nasledovali neúspechy.
Tim Draper, najväčší investor, generálny riaditeľ najväčšej americkej spoločnosti rizikového kapitálu Draper Fisher Jurvetson, ktorá je svetovým lídrom v investíciách rizikového kapitálu.
Keď sa však podnikateľský nápad ospravedlňuje, podnikanie sa začína rozvíjať a začína sa hlavná fáza financovania projektu, musí podnikateľ prenechať vedúcu úlohu profesionálnemu manažérovi, ktorý vytvorí efektívny obchodný systém. V opačnom prípade existuje veľmi vysoká pravdepodobnosť vážnej krízy, ktorá by mohla viesť k bankrotu. V životnom cykle organizácie, napr prechodné obdobie od štádia „poď, poď“ (rýchly rast) po štádiá „mladosti“ a „rozkvetu“ je možné len pri dobrom podávaní. Ak zakladateľ neprevedie kontrolu, potom sa spoločnosť dostane do „pasce zakladateľa“ a v lepšom prípade sa vráti späť, v horšom prestane existovať. Z tohto dôvodu investori neinvestujú do zle riadených organizácií, ale finančné inštitúcie nepožičiavaj peniaze.
Ešte jeden príklad. Zoberme si na porovnanie dvoch podnikateľov. Podnikateľský nápad prvého podnikateľa ohodnotíme 100 bodmi (jeho potenciál na dosiahnutie ekonomických výsledkov). Podnikateľský nápad druhého podnikateľa má potenciál 30 bodov. Za dva roky prvý podnikateľ realizoval podnikateľský nápad o 20% a druhý o 90%. O dva roky neskôr má prvý podnikateľ hospodársky výsledok 20 bodov ročne, druhý - 27 bodov ročne. Tento rozdiel v efektivite realizácie podnikateľského nápadu zabezpečila vyššia podnikateľská aktivita druhého zakladateľa. Navonok ich výsledky vyzerajú takmer rovnako a môžeme povedať, že obaja podnikatelia sa udiali.
Najzaujímavejšia vec sa však stane potom. Profesionálny manažment má schopnosť kapitál nepridávať, ale zvyšovať. Po piatich rokoch je kapitál prvého podnikateľa 0 bodov a kapitál druhého podnikateľa je 5 000 bodov. Prečo tam bol taký rozdiel, keďže štartovací potenciál prvého podnikateľa bol trojnásobne vyšší? Odpoveď je jednoduchá. Rozbehnutie podnikateľského nápadu a podnikateľskej činnosti dáva biznisu príležitosť takpovediac „preraziť“ a vstúpiť do prevádzkového priestoru. Potom by sa ďalšej „propagácie“ podnikania mal chopiť profesionálny manažment. Navyše s kompetentným manažmentom samotná organizácia generuje podnikateľské nápady a sama ich realizuje, podnikanie rastie, výsledky sa znásobujú. Aktívnejší a cieľavedomejší druhý zakladateľ si včas uvedomil životnú potrebu profesionálneho riadenia a urobil to bez toho, aby priviedol spoločnosť do krízy.
Pre lepšie pochopenie uvediem prirovnanie. Predtým boli traktory vybavené dvoma motormi - štartovacím a hlavným. Štartovací motor bol benzínový a mal nízky výkon a bol určený na spustenie hlavného výkonného motora. Štartovací motor naštartoval traktorista pomocou štartovacieho kábla (ako štartovanie motorovej píly). Úlohou podnikateľa je teda naštartovať štartovací motor a preniesť jeho krútiaci moment na hlavný motor. Toto obdobie prenosu krútiaceho momentu možno prirovnať k odovzdaniu kontroly podnikateľa do rúk profesionálneho manažmentu s cieľom maximalizovať výkonový potenciál. Ak sa podnikateľ nemôže alebo nechce sám stať profesionálnym manažérom a zároveň neprenesie riadenie na profesionálov, tak podnikanie zostáva na úrovni štartovacej motorickej sily. Veľa hluku – málo zmyslu. Štartér sa prehrieva a zasekáva, pretože nie je určený na dlhodobú prevádzku a vysoké zaťaženie. To isté sa deje s podnikaním.
Kedy je dôležité zapojiť profesionálny manažment?
Predtým, ako odpoviem na položenú otázku, zdôrazňujem dôležitosť pochopenia míľnikov v životnom cykle organizácie pre každého, kto sa zaoberá riadením organizácie. Odporúčam prečítať si knihu „Corporate Lifecycle Management“, uznávaného manažérskeho guru, amerického výskumníka a praktického konzultanta IK Adizesa. Táto kniha poskytuje podrobnú analýzu vlastností každej fázy. životný cyklus organizácie s množstvom príkladov z reálneho sveta.
kriticky dôležitý bod inscenovanie alebo uvádzanie efektívne riadenie pre rastúcu organizáciu je etapa "Mládež". V diagrame je táto etapa označená prerušovanou čiarou, aby sa zdôraznila jej transformačná úloha, teda obdobie znovuzrodenia organizácie. V tomto období sa musí organizácia konečne zbaviť „detských chorôb“ a „stať sa dospelým“.
Dovoľte mi urobiť analógiu. V letectve existuje taký koncept ako "Sound Barrier" - dôvod ťažkostí v letectve so zvýšením rýchlosti letu nad rýchlosť zvuku (nadzvuková rýchlosť). Pri približovaní sa k rýchlosti zvuku lietadlo zažije neočakávaný nárast odporu, stratu aerodynamického vztlaku a vibrácie.
Pre prechod lietadiel z podzvukovej na nadzvukovú rýchlosť bolo potrebné zásadne zmeniť typ motora a konštrukciu lietadla – zametanie krídel, profil chvosta atď.
Odporúčania pre bezpečné transsonické a nadzvukové lety sú nasledovné:
vrtuľové lietadlo v horizontálnom lete nemôže dosiahnuť rýchlosť presahujúcu rýchlosť zvuku, pretože vrtuľa je neúčinná v zónach vlnovej krízy a rázovej vlny;
prechod z podzvukovej na nadzvukovú rýchlosť je možný len prúdovými lietadlami a mal by sa uskutočniť čo najrýchlejšie pomocou prídavného spaľovania motora, aby sa predišlo dlhému letu v zóne krízy vĺn.
Obchod riadený vlastníkom-podnikateľom je podzvukový let. Ak je potrebné prekonať zvukovú bariéru a dosiahnuť nadzvukové rýchlosti (prechod podniku do stavu efektívneho riadenia), potom je potrebné zásadne zmeniť systém riadenia organizácie, teda preniesť riadenie do rúk efektívnych profesionálny manažment. Okrem toho musí spoločnosť čo najskôr prejsť touto fázou zásadnej reorganizácie („aby sa vyhlo dlhému letu v zóne vlnovej krízy“), pretože ide o nebezpečné obdobie riadenej dezorganizácie, keď starý systém už zanikol. fungovať a ten nový ešte nebol organizáciou asimilovaný.
V štádiu „Poď, poď“ majiteľ – podnikateľ takpovediac „uberie plyn“ a ak v období „Mladosti“ nie je hospodárenie vyrovnané, tak obdobie „Kvitnutia“ v r. organizácia s najväčšou pravdepodobnosťou nikdy nepríde.
Neexistujú žiadni superhrdinovia a vodcovia musia pochopiť, že nemožné je nemožné, bez ohľadu na to, ako tvrdo tlačíte jednotky do útoku.
Úspech často vedie k arogancii, arogancia k neúspechu. Keď sú ľudia úspešní, majú tendenciu strácať objektivitu. Často svojimi hodnoteniami nahrádzajú objektívne požiadavky trhu.
Jack Trout, svetovo uznávaný obchodník
Obchod môže skolabovať ako zle vyvážený motor pri vysokých otáčkach. Aj keď rýchlosť nie je vysoká, vibrácie sú cítiť, ale nevedú k zničeniu. Akonáhle otáčky prekročia povolenú úroveň, dynamické preťaženie vedie najskôr k uvoľneniu mechanizmov, potom k vzniku trhlín a v určitom okamihu sa všetko rozbije na kusy. Dobre vyvážený motor zvládne oveľa vyššie zaťaženie a otáčky.
Ako sa hovorí, štatistiky sú tvrdohlavé veci. Nižšie uvedený citát by mal prinútiť majiteľov firiem zamyslieť sa.
Firmy „žijú“ od niekoľkých dní až po niekoľko desiatok či dokonca stoviek rokov. Treba však poznamenať, že väčšina firiem má krátku životnosť. Napríklad za posledné desaťročie sa v USA objavovalo ročne až 600 tisíc nových, predovšetkým malých firiem (v 50. rokoch sa registrovalo v priemere 130 tisíc nových firiem ročne, v 60. rokoch - 220 tisíc, v r. 70. roky - 350 tisíc). Ich „úmrtnosť“ je však mimoriadne vysoká. Svetová prax ukazuje, že v trhovej ekonomike zo 100 novovzniknutých firiem neprežije 5 rokov viac ako 20 (polovica zomrie v prvom roku).
Samozrejme, rozumnejšie je dodržiavať zásadu – chorobe je lepšie predchádzať, ako ju neskôr liečiť; je lepšie zabrániť zničeniu, ako ho neskôr obnovovať. Objektívna potreba implementácie profesionálneho manažmentu existuje už na konci obdobia „detstva“ a ešte viac v období „poď, poď“ (rýchly rast). V súčasnosti však zakladatelia, ktorí po prvýkrát zorganizovali svoj vlastný podnik, necítia potrebu.
Mnoho spoločností rastie príliš rýchlo, pričom sa už na začiatku neobťažujú dolaďovať svoj výrobný proces a systém predaja k dokonalosti... Preto, keď ich biznis začne rásť, nevyhnutne dosiahne určitý kritický bod. A potom začnú vyliezať všetky druhy chýb a nedôslednosť výrobných procesov. Podnik často skrachuje práve v momente, keď sa rast zdá najpôsobivejší.
Bill Bishop, odborník na marketing a masovú komunikáciu. Zakladateľ a generálny riaditeľ spoločnosti Bishop Information Group Inc., Toronto, Kanada.
Domnievam sa, že majiteľ by sa nemal pripraviť o možnosť získať cenné skúsenosti, no zároveň by mal byť dostatočne múdry, aby neodkladal nastolenie efektívneho manažmentu až do vypuknutia hlbokej krízy. Skúsení majitelia, ktorí rozvíjajú tretí, piaty, desiaty podnik alebo smer, laický profesionálny manažment v štádiu „detstva“ a plánujú ho vo fáze „nádvoria“.
Zhrniem to. Prečo som ako tretí prvok v názve tohto článku spomenul profesionálny manažment? Je ťažké nájsť dospelého, ktorý by nevidel Piaty element. Podľa námetu tohto filmu mala hlavná postava spojiť štyri základné prvky, ktoré tvoria základ života na Zemi, a až keď sa jej to podarilo, mohla hrdinka splniť svoje poslanie zachrániť planétu a stala sa piatou element. Pre vznik a úspešný rozvoj podnikania sú potrebné tri zložky alebo prvky – podnikanie, investície a profesionálny manažment. Každý z týchto prvkov je pre podnikanie dôležitý a má svoju úlohu. Poslaním manažmentu je spájať všetky prvky dohromady a čím profesionálnejšie si organizácia toto poslanie uvedomuje, tým významnejší je jej obchodný úspech.
Stručne o autorovi: Igor Vladimirovič Bondarenko, zakladateľ spoločnosti Progressive Management. Článok odzrkadľuje subjektívny pohľad autora na aktuálne problémy podnikania, vychádzajúci z dlhoročných skúseností z praktického riadenia výrobných podnikov na pozíciách: riaditeľ obchodného úseku, marketingový riaditeľ, obchodný riaditeľ, výkonný riaditeľ, generálny riaditeľ, predseda predstavenstva predstavenstvo otvorenej akciovej spoločnosti.
- Vedenie a manažment
Kľúčové slová:
1 -1
1Rozsiahle reformy prebiehajúce v Rusku viedli k transformácii sociálnych a štrukturálnych vzťahov, prerozdeleniu moci, vzniku rôznych foriem vlastníctva, oživeniu podnikania, vzniku inštitúcií trhového hospodárstva, vrátane manažmentu, ako napr. zásadne odlišný prístup k riadeniu. Zmenená štruktúra ruská spoločnosť postavenie a úloha manažérov. Dnes sa konsolidujú do samostatnej sociálnej skupiny, ktorá je súčasťou strednej triedy, aktívne sa rozvíjajú a neustále sa profesionalizujú. Špeciálne manažérske vzdelávanie, v procese ktorého sa formujú zručnosti a schopnosti, určitý životný štýl, ideológia v konečnom dôsledku legitimizujú moc manažérov v konkrétnom podniku a pomáhajú získať relatívne výhody v porovnaní s inými sociálnymi skupinami. Článok pojednáva o procese formovania vrstvy manažérov v sociálna štruktúra modernej ruskej spoločnosti, ktorá sa podľa autorov javí ako relevantná pre posúdenie potenciálu spoločnosti, jej schopnosti progresívneho rozvoja.
spoločnosti
sociálna a profesijná skupina
manažérov
zvládanie
1. Abramov R.N. Ruskí manažéri: sociologická analýza formovania profesie. [Text] / R.N. Abramov. M.: KomKniga, 2005.
2. Gaida A.V., Vershinin S.E., Shultz V.L. Komunikácia a emancipácia: kritika metodologické základy sociálny koncept J. Habermasa. [Text] / A.V. Gaida, S.E. Vershinin. Sverdlovsk: Vydavateľstvo Sverdlovskej univerzity, 1988. S. 51.
3. Drucker P. Manažment: úlohy, zodpovednosti, prax. [Text] / P. Drucker. M.: Williams, 2008. S. 560.
4. Coleman J. Sociálny a ľudský kapitál. [Text] / J. Coleman // Spoločenské vedy a modernita. 2001. Číslo 3. S. 129.
5. Krutiy I.A., Krasina O.V. Ľudský kapitál: Evolúcia vnímania. [Text] / I.А. Krutý, O.V. Krasin // Sotsis. 2007. Číslo 8, s. 129.
6. Marx K., Engels F. Works. - M .: Politizdat, 1974. Zväzok 23. S. 342.
7. Silin A.N. Personálny manažment: Učebnica. o personálnom riadení študentov vysokých škôl [Text] / A.N. Silin, N.G. Khairullina; Tyum. štát ropy a zemného plynu un-t. Moskva, 2004.
8. Ustinova OV, Uteshev R.S. Koncepčné základy riadenia manažérskej kariéry. [Text] / O. Ustinová // Bulletin štátu Surgut pedagogickú univerzitu. 2014. №2(29). 219-222.
9. Ustinová O.V., Chuprina E.V. Formovanie firemnej identity personálu. [Text] / Ustinová O. V., Chuprina E. V. // Bulletin Čeľabinska štátna univerzita... 2014. Číslo 24 (353). S. 50-53.
10. Giddens A. Rast novej strednej triedy // The New Middle Classes. Životný štýl, nároky na postavenie a politická orientácia. Editoval Vidich, Arthur J. L.: Macmillan, 1995.
11. Lederer E., Marshak J. Nová stredná trieda. N.Y., 1937.
12. Lockwood D. The black coated worker: Štúdia v triednom vedomí (2. vydanie). Oxford, Spojené kráľovstvo: Clarendon, 1989.
13. Mills C.W. Nová stredná trieda // Vidich A.J. (ed.) Nové stredné triedy. Životný štýl, nároky na postavenie a politické orientácie. Houndmills a Londýn, Macmillan, 1995. S. 191.
14. Reh J.F. Slovník pojmov a skratiek podnikového manažmentu, 2008. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://management.about.com/od/begintomanage/ a / MgmtGlossary.htm
15. Rossides D. W. Americký triedny systém. Úvod do sociálnej stratifikácie. Boston: Mifflin, 1976.
16. Websterov online slovník. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http: //www.websters-online-dictionary.org/definitions/manager.
Formovanie sociálne orientovanej trhovej ekonomiky v r Ruská federácia viedla k vzniku novej sociálnej a profesijnej skupiny – manažérov, ktorých trieda sa v zahraničí sformovala začiatkom XX storočia. Približne v rovnakom čase sa o tomto fenoméne začalo uvažovať vo vedeckej literatúre.
Historicky sa izolácia manažérov ako sociálnej a profesijnej skupiny, predovšetkým od robotníkov, začala rozvíjať so vznikom továrenskej výroby. Hovoríme najmä o segregácii manažérov a pracovníkov podľa pracovných podmienok: tí prví, aj keď neboli „odrezaní“ od výrobného procesu, prejavili svoju identitu skôr s vrcholovým manažmentom, keďže sa venovali skôr mentálnym ako fyzickým pôrod. Prvýkrát o takejto izolácii hovoril E. Giddens, ktorý študoval diela D. Lockwooda: „dokonca aj obyčajní úradníci, ďaleko od vrcholových manažérov, neboli prakticky spojení priamymi kontaktmi s robotníkmi - zvyčajne ich šéf vystupoval ako hlavný komunikačný kanál medzi kanceláriou a obchodom“.
V práci E. Lederera v roku 1912 bola táto skupina označená ako „nová stredná trieda“, A v roku 1937 vyšla štúdia E. Lenderera v spolupráci s J. Marshakom, v rámci ktorej vedci analyzovali sociálna skupina manažérov. Kľúčovým kritériom na rozlíšenie danej komunity jednotlivcov v danom historickom období bolo ich sociálno-profesionálne postavenie.
Dostatočne presvedčivé tvrdenie v prospech profesionalizácie manažérov ako sociálnej skupiny možno nájsť v prácach Karla Marxa, ktorý dokázal, že prítomnosť hierarchie v rôznych druhoch pracovných (výrobných) vzťahov je invariantom, v súvislosti s ktorým manažéri, ako špeciálna trieda odlišná od robotníkov, si tiež vytvoria hierarchickú štruktúru, ktorá sa jednoznačne snaží obsadiť v nej čo najvyššie pozície: „akákoľvek priamo sociálna alebo spoločná práca vykonávaná v pomerne veľkom rozsahu si vyžaduje viac či menej manažmentu, ktorý vytvára súlad medzi jednotlivými dielami... orchester potrebuje dirigenta.“
V nasledujúcom období sa začali objavovať diela, v ktorých existenciu danej sociálnej a profesijnej skupiny určovali personálne a ekonomické parametre. C. Mills ako charakteristickú črtu manažérov uviedol najmä to, že majú možnosť predávať svoje služby na trhu práce, pričom charakter tejto triedy najviac určoval nie podnikateľský majetok: bolo potrebné ho posudzovať z hľadiska ekonómia a sociológia profesií. Schopnosť manažérov organizovať prácu iných ľudí, vykonávať kontrolu a všeobecné vedenie sa v tomto prípade považuje za výraznú schopnosť - profesionálnu charakteristiku analogicky s inými profesiami a činnosťami.
Ako poznamenáva Drucker, profesionalizáciu manažmentu obmedzujú dve okolnosti. Prvý faktor súvisí s veľkosťou podniku – práve malému podniku chýba výrazná potreba uplatňovať vysoko profesionálne manažérske schopnosti. Druhý argument pramení z nedostatku „profesionálnych výťahov“ pre manažérov v niektorých krajinách.
Jasnú identifikáciu manažérov ako skupiny možno nájsť v práci D. Rossidesa, v rámci ktorej bolo identifikovaných päť hlavných tried na základe ich individuálne úspechy... Veľká časť manažérov spolu s podnikateľmi, úradníkmi a vysokým vojenským personálom patrila k vyššej strednej triede. Tak, už v XX storočí, pomerne rozsiahle dôkazová základňa oprávnenosť odkazovania manažérov do osobitnej sociálnej a profesijnej skupiny.
Tradíciu štúdia manažérov ako špecifickej skupiny následne zdieľali mnohí výskumníci v Rusku a krajinách postsovietskeho priestoru. Odstránenie ideologickej cenzúry, rozvoj rôznych organizačných a právnych foriem ekonomickej činnosti prispeli k vzniku nových usmernení v systéme hodnôt a noriem správania jednotlivcov, vrátane existencie moderných cieľov v profesionálnej činnosti. k realite, čo spôsobuje vznik manažérov v domácej hospodárskej praxi. Vyššie uvedené stanovuje potrebu štúdia profesionálneho rozvoja manažérov v kontexte problému intelektuálneho a morálneho rastu potenciálu jednotlivca.
Treba si uvedomiť, že spočiatku bol fenomén manažéra výskumníkmi uvažovaný výlučne v kontexte problému identifikácie strednej triedy, s ktorou bol stotožnený veľmi zovšeobecnene. Nemožno však tvrdiť, že prvé štúdie v r moderné Rusko sa pokúsil vyriešiť problém odlíšenia manažérov ako osobitnej sociálnej skupiny – prednosť mala stredná vrstva a jej možný vplyv na proces sociálno-ekonomických transformácií bez ohľadu na jej funkčnú náplň. Mnohé z vedeckých štúdií opísanej historickej etapy považujú manažérov za sociálnu skupinu izolovanú z hľadiska ukazovateľov blahobytu v rámci strednej triedy.
Vektor výskumu v budúcnosti smeroval buď k izolácii na základe profesionalizácie manažmentu ako druhu spoločenskej praxe, alebo k stieraniu rozdielov medzi manažérmi a inými odbornými špecialistami (rozšírenie sociálnej skupiny manažérov o všetkých vysoko kvalifikovaní pracovníci v ňom). V niektorých prácach existuje tendencia izolovať skupinu manažérov-vlastníkov, obdarených primeranými právomocami, trochu mimo chápania skúmaného fenoménu, ktorý sa rozvinul na Západe.
Významným dôkazom príslušnosti manažérov k osobitnej spoločenskej a profesijnej skupine je podľa autora inštitucionálne a profesionálne formovanie zodpovedajúcich skupín jednotlivcov na báze zväzov, združení, klubov a pod., ktoré poskytuje aspoň formálne základy. na ich samostatnú úvahu v kontexte sociologickej problematiky. Ich identita sa navyše prejavuje v dostupnosti prístupu k špeciálnemu druhu sociálneho kapitálu, uzavretému pre predstaviteľov iných sociálnych a profesijných skupín. Podstata sociálneho kapitálu sa prejavuje v tom, že sa naň nazerá ako na súbor hodnotných sociálnych vzťahov a užitočných spojení. Sociálny kapitál je teda z pohľadu J. Colemana sieť vzťahov založená na dôvere a istote, že ostatní členovia siete si dobrovoľne splnia svoje záväzky.
Výskum realizovaný v r začiatkom XXI storočia, hlavne len konštatujú fakt izolácie manažérov ako sociálnej a profesijnej skupiny, pričom úloha zdôvodniť túto tézu v nich nestála.
Treba poznamenať, že v modernej literatúre o manažmente existuje veľa definícií pojmu „manažér“. Spravidla ide o najatého profesionálneho manažéra, ktorého činnosťou je prieskum trhu a stimulácia spotrebiteľského dopytu s cieľom zvýšiť predaj a priniesť na trh nové produkty. Treba zdôrazniť, že prezentovaný výklad je vo vedeckých kruhoch vnímaný ako filištínsky, ktorého existencia je spojená s praxou formovania personálnych tabuliek v r. Ruské spoločnosti keď bola akákoľvek osoba spojená s propagáciou tovaru alebo služieb označovaná ako „manažér“. Napriek tomu je potrebné upozorniť, že v niektorých zdrojoch sa často vyskytuje definícia, podľa ktorej manažér je osoba zodpovedná za určitý súbor úloh, ktorej môžu byť podriadení ostatní zamestnanci. Typickým príkladom môže byť šéfkuchár, projektový manažér v organizačnom oddelení alebo administrátor v divadle.
V západnej praxi je manažér spojený s osobou, ktorá vedie príslušné oddelenie v organizácii alebo je zodpovedná za určité aspekty jej práce. Takže najčastejšie sa vyskytujúce slovné spojenie „Manažér predaja“ v skutočnosti znamená vedúceho obchodného oddelenia a nie žiadneho účinkujúceho v tomto oddelení, ako je zvykom v Rusku.
Etymologicky sa slovo „manažér“ vracia k anglické sloveso„Spravovať“, ktorého významy zahŕňajú nasledujúce definície, ktoré sú najbližšie v kontexte k skúmanej kategórii: viesť, riadiť, riadiť, podriadiť sa alebo krotiť (niekoho), byť podriadený, primerane používať. V dôsledku toho je „manažér“ doslova definovaný ako osoba, v ktorej rukách je sústredená právomoc niečo (niekoho) viesť a riadiť; človek, ktorý podniká ekonomicky a šetrne, dobrý šéf.
V odbornom kontexte zahraničné zdroje uvádzajú nasledujúce definície kategórie „manažér“:
- osoba, ktorá riadi spoločnosť a nesie obchodné riziko;
- osoba, ktorá organizuje prácu a zabezpečuje jej vykonávanie silami iných ľudí;
- osoba, ktorej úlohou je zabezpečiť fungovanie objektu (napríklad inštitúcie).
Uvedené výklady umožňujú vložiť medzi manažéra a manažéra znamienko rovnosti. Napriek tomu, že manažéri majú právo riadiť iných ľudí, povahu a ciele tohto riadenia spravidla neurčujú samostatne, čo podľa všeobecného názoru odlišuje manažéra od podnikateľa.
Manažér je podľa J. Re osoba zodpovedná za plánovanie a riadenie práce skupiny jednotlivcov, sledovanie ich činnosti a prípadné úpravy. Manažér by mal poznať špecifiká práce oddelenia, ktoré vedie, ale nemusí najlepší špecialista v tejto doméne. Základným rozdielom medzi profesionálnym manažérom je vedieť, ako riadiť zamestnancov, než vedieť, ako robiť svoju prácu.
Vo vyššie uvedenej definícii je potrebné upozorniť na prvok, ktorý je podľa autorov kľúčový pri identifikácii manažéra ako profesionála: a to znalosť a schopnosť organizovať prácu skupiny jednotlivcov v záujme iných ľudí. zabezpečiť, aby si zamestnanci uvedomovali ciele, ktorým čelí ich oddelenie a celá organizácia, nadviazať interakciu s podriadenými, berúc do úvahy osobné charakteristiky, hodnotové orientácie a záujmy všetkých. Zároveň by sa nemalo vylúčiť z úvahy celý rad prejavov spoločenskej zodpovednosti, ktorá je zverená manažérovi.
Podľa autorov je teda možné uviesť nasledujúcu definíciu kategórie „manažér“: jednotlivec s určitými znalosťami a kompetenciami, obdarený manažérskymi právomocami vo vzťahu k určitej skupine zamestnancov, zabezpečujúci efektívnu organizáciu procesu napĺňania im zverené povinnosti, ktorý je nositeľom špecifického sociálneho kapitálu.
Možno teda identifikovať množstvo špecifických bodov, ktoré nám umožňujú považovať manažérov za osobitnú sociálnu a profesijnú skupinu:
1) Pomerne vysoký a neustále sa zvyšujúci stupeň vzdelania, vysoký sklon a schopnosť sebavzdelávania. Niektorí vedci spájajú prítomnosť tohto znaku s ustanoveniami konceptu takzvanej „ekonomiky diplomov“, podľa ktorých k izolácii sociálnej skupiny manažérov podľa úrovne vzdelania nedochádza na základe „absolútnych“ charakteristík. znalostí konkrétneho odborníka, ale na základe rozdielu medzi vzdelanostnou úrovňou tejto skupiny od ostatných alebo zo strednej úrovne. Vysvetľuje to skutočnosť, že požiadavky na úroveň a šírku teoretickej a praktickej pripravenosti manažérov sa neustále zvyšujú: dnes, s rozšírením vyššieho odborného vzdelania a v dôsledku toho aj formálnym stieraním predmetných rozdielov, obchodné vzdelanie ( MBA) si získava obľubu medzi manažérmi. , čo okrem iného určuje osobitné postavenie nositeľa príslušnej kvalifikácie bez toho, aby sa uberal jej zmysluplný význam. Ako uvádza I.A. Krutý a O.V. Krasin, „vzdelanie ... určuje maximálny sociálny status dosiahnuteľný daným jednotlivcom a vytvára objektívne a subjektívne dôvody pre jeho kariérny rast, pričom objektívnymi dôvodmi sú požiadavky na určitý druh činnosti a postavenie spojené so vzdelaním a subjektívne jedny z nich sú schopnosť jednotlivca uplatniť ... zručnosti a schopnosti získané v procese učenia, ktoré zvyšujú jeho schopnosť byť tvorivý a inovačné aktivity» .
2) Profesionálna samostatnosť, mobilita a prispôsobivosť vďaka kombinácii osobných kvalít a úrovne vzdelania (napr. manažér pracujúci v živnostenskom podniku v prípade potreby môže vykonávať podobné funkcie vo výrobnom podniku bez zvláštnych ťažkostí).
3) Vlastniť súbor špecifických charakterových vlastností: iniciatíva, kreativita, racionalita myslenia, samostatnosť pri hľadaní informácií, formovanie a výber možností riešenia problémov, schopnosť prevziať zodpovednosť. Činnosť manažéra je teda systematicky spojená s riešením úloh, ktoré nie sú rutinné, v podmienkach výraznej neistoty. Preto táto špecifická vlastnosť manažéra pôsobí ako dôvod aj ako dôsledok jeho profesionálneho rozvoja.
4) Pochopenie príčinnej súvislosti medzi vynaloženým úsilím a výsledkom – ochotou napríklad pracovať nadčas alebo spájať výšku odmeny s výsledkom, a nie s odpracovaným časom.
5) Dominantná úloha kariéry a rodiny v hodnotovom systéme; prevaha nemateriálnych stimulov nad materiálnymi.
6) Manažéri sú nositeľmi sociálneho kapitálu zvláštny majetok a tiež majú prístup k takémuto kapitálu.
Zistilo sa tiež, že charakteristikou manažérov ako sociálnej a profesijnej skupiny je relatívne vyššia úroveň príjmu. Toto kritérium však nemožno považovať za ojedinelé, keďže súčasný stav na trhu práce umožňuje konštatovať, že aj niektorí predstavitelia „modrých golierov“ profesií môžu mať značnú úroveň príjmov.
Recenzenti:
O. Barbakov, doktor sociálnych vied, profesor Štátnej ropnej a plynárenskej univerzity Tyumen, Tyumen;
Silin A.N., doktor sociálnych vied, profesor Štátnej ropnej a plynárenskej univerzity Tyumen, Tyumen.
Bibliografický odkaz
Cherepanová V.N., Ustinova O.V. MANAŽÉRI AKO SOCIÁLNA A PROFESIONÁLNA SKUPINA // Súčasné problémy veda a vzdelanie. - 2015. - č. 2-1 .;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=21313 (dátum prístupu: 02/01/2020). Dávame do pozornosti časopisy vydávané "Akadémiou prírodných vied"
V súčasnosti je zvykom rozlišovať sedem základných oblastí práce manažéra.
Výsledkom je integrácia zdrojov na udržanie vitality a rozvoja organizácie. manažér:
1) rozvíja stratégiu organizácie (určuje ciele, prostriedky a metódy vplyvu na ich dosiahnutie);
2) mobilizuje personál podniku na riešenie konkrétnych problémov, určuje rozsah zodpovedností za realizáciu cieľov organizácie, nadväzuje vzťahy medzi výrobnými a riadiacimi oddeleniami;
3) tvorí motivačný mechanizmus pre správanie personálu s cieľom zabezpečiť plnohodnotnú návratnosť každého zamestnanca a dobre koordinovanú prácu celého tímu;
4) organizuje inovačný proces s cieľom neustále aktualizovať materiálnu a technickú základňu podniku a zvyšovať konkurencieschopnosť jeho produktov;
5) podporuje komunikačné aktivity v riadení organizácie;
6) vytvára systém kontroly, stanovuje štandardy činností, určuje merné jednotky, eviduje ukazovatele zamerané na činnosť celej organizácie a konkrétneho zamestnanca; analyzuje a vyhodnocuje dosiahnuté výsledky, informuje o nich zainteresované oddelenia;
7) prispieva k rastu obchodnej kariéry personálu organizácie, vytvára potrebné podmienky pre jeho profesionálny a spoločenský rozvoj.
Aktivity každého manažéra tiež úzko súvisia s výkonom prierezových manažérskych funkcií, ktoré sú vlastné každej organizácii.
Úloha manažéra Je súborom špecifických pravidiel správania vhodných pre konkrétnu prácu. Je to jeho oficiálna pozícia, ktorá určuje jeho oficiálne správanie. Osobnosť manažéra zároveň môže ovplyvniť to, ako svoju rolu vykonáva, no jej obsah zostáva nezmenený a vopred daný pracovnými povinnosťami.
Existuje mnoho rolí, ktoré manažér preberá počas rôznych období činnosti. Najčastejšie sú rozdelené do širokých kategórií: rozhodovacie úlohy; informačné a medziľudské.
Manažérske roly
Špecifické úlohy manažéra v organizácii priamo súvisia s realizáciou rozhodnutí vo všetkých uvažovaných základných oblastiach činnosti, s jeho právomocami a postavením. Robia z manažéra centrum koncentrácie informácií a vyžadujú, aby plnil všetky vymenované a ďalšie, bližšie nešpecifikované úlohy. Všetky roly spolu určujú rozsah a náplň práce manažéra bez ohľadu na charakter konkrétnej organizácie a ovplyvňujú vedomosti, vlastnosti, schopnosti a zručnosti, ktoré potrebuje, aby bol úspešný.
Implementáciou základných línií podnikania a vykonávaním špecifických funkcií sú manažéri konfrontovaní s neustálym tokom rozhodnutí pre každú z nich. Potreba robiť a realizovať rozhodnutia preto preniká do všetkého, čo manažér robí.
Na úspešné dokončenie komplexnej a zodpovednej práce potrebuje manažér špeciálne znalosti a schopnosť ich racionálne využívať v každodennom riadení. Súhrn vedomostí, schopností a zručností je vhodné podložiť najdôležitejšími druhmi manažérskych činností v organizácii a jeho úlohou v tomto procese na základe nasledujúcich požiadaviek na moderného manažéra.
Požiadavky na moderného manažéra predpokladajú, že má predovšetkým vysokú profesionalitu a kompetenciu. Manažér musí dôkladne poznať podnikanie, ktorému sa venuje, byť vysokokvalifikovaným odborníkom. Musí mať vlastnosti správcu aj vedúceho zároveň. Musí brať do úvahy rovnováhu záujmov všetkých strán zapojených do spoločného podnikania. Musí byť spoločenský, mať predstavivosť stratéga. Jeho intelektuálne obzory musia byť široké, morálne štandardy vysoké. Musí rozumieť podstate manažérskej práce a riadiacich procesov, poznať svoju prácu a funkčné povinnosti, spôsoby dosahovania cieľov a zabezpečovania rastu výkonnosti organizácie, šikovne využívať moderné informačné technológie a komunikačné nástroje potrebné v procese riadenia, ovládať umenie riadiť ľudí a nadväzovať vonkajšie vzťahy.
Pre manažéra je veľmi dôležité mať schopnosť správneho sebahodnotenia, vedieť vyvodzovať správne závery a neustále si zvyšovať kvalifikáciu (hromadiť vedomosti a zlepšovať zručnosti a schopnosti). Musí pracovať s podriadenými tak, aby boli presiaknutí pochopením potreby podnikania, ktorým sú zaneprázdnení. Musí vedieť vysvetliť podriadeným stratégiu organizácie, presvedčiť ich, že jeho vízia budúcnosti je reálna.
Požiadavky na manažéra
|
Základné smery |
Manažérske roly |
Zručnosti a schopnosti |
|
|
Rozvoj stratégie (definovanie cieľov a spôsobov ich dosiahnutia) |
Analytik reformátor konzultant |
Ekonomika, manažment, marketing, základy legislatívy, zvláštnosti techniky a technológie výroby |
Schopnosť predvídať, vyzdvihnúť to hlavné, presvedčiť o správnosti stratégie |
|
Robiť rozhodnutia |
Ten, kto robí rozhodnutia Generátor nápadov Obžalovaný |
Technológie na prijímanie individuálnych a skupinových rozhodnutí |
Schopnosť robiť naprogramované a nenaprogramované rozhodnutia. Predvídať a zvážiť dôsledky prijatých rozhodnutí |
|
Organizácia vzťahov medzi ľuďmi |
Špecialista organizátor Vychovávateľ správca Verejný činiteľ |
Organizácia výroby, sociológia, psychológia, hospodárska a pracovná legislatíva |
Schopnosť organizovať personál na dosiahnutie cieľov podniku |
|
Formovanie motivačného mechanizmu personálneho správania na dosiahnutie organizačných cieľov |
Špecialista, ktorý motivuje pracovníkov, aby konali |
Metódy riadenia a štýl práce vedúceho |
Schopnosť motivovať zamestnancov k úspechu |
|
Organizácia inovačného procesu |
podnikateľ konzultant |
Základy inovačného manažmentu |
Schopnosť ovládať znalosti z podnikateľskej filozofie |
|
Komunikačné aktivity |
Zástupca tímu sociológ psychológ Poslucháč |
Základy obchodnej komunikácie a metódy príťažlivosti |
Schopnosť ovládať metódy psychologického náhľadu |
|
Vytvorenie riadiaceho systému |
Špecialista na vývoj štandardov kvality pre vykonanú prácu Osoba hodnotiaca dosiahnuté výsledky |
Hodnoty, funkcie, typy a stupne riadenia |
Schopnosť ovládať metódy riadenia zamerané na riešenie zadaných úloh |
|
Profesijný a sociálny rozvoj personálu organizácie |
Vychovávateľ |
HR základy |
Schopnosť efektívne využívať pracovné zdroje |
Úprimnosť je základom všetkých predností úspešného vodcu. Bez úprimnosti niet dôvery. Vedenie je založené na dôvere a efektívnosť riadenia závisí od dôvery.
Proces prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí si v skutočnosti vyžaduje, aby manažér vykonával také dôležité sociálne roly, akými sú rola generátora nápadov, polyhistora, experta a respondenta.
V súvislosti s presunom hlavných väzieb výroby na efektívny spôsob riadenia v trhovej ekonomike sú kladené nové požiadavky na manažérov, odborníkov a na celý systém vzdelávania a povyšovania riadiacich pracovníkov.
Teraz musia manažéri a špecialisti nadobudnúť znalosti, ktoré im umožnia riešiť špecifické problémy trhovej ekonomiky, zvoliť si perspektívne výrobné programy, nadviazať horizontálne väzby a prejsť na čisto obchodné vzťahy atď. Obsahujú obrovské a v mnohých smeroch neoceniteľné rezervy efektívnosti riadenia. .
Všetky typy manažérskych činností sa úspešne realizujú pomocou organizačných prostriedkov, ktoré sa delia do dvoch skupín: prostriedky formálneho riadenia založené na využívaní moci, právomoci, zodpovednosti a prostriedky neformálneho riadenia založeného na využívaní súboru vplyvov a. sociálno-psychologickej povahy.
Predtým, ako porazíte konkurenciu
musíte poraziť svoju vlastnú spoločnosť.
Scott Adams, svetovo uznávaný karikaturista
Pojem „profesionálny manažment“ je jedným z najnejasnejších pojmov s veľmi širokým výkladom. Niekto si myslí, že je to významovo blízke slovu povolanie veriť, že osobu s formálnym vzdelaním v oblasti manažmentu možno považovať za profesionálneho manažéra. Iní nachádzajú viac podobností so slovom profesionalita, čo znamená majstrovstvo vo svojej profesii. Ďalší popierajú existenciu profesionálneho manažmentu a veria, že každý, kto sa stane šéfom, dokáže riadiť.
V tomto článku budem písať o profesionálnom manažmente, ktorý zahŕňa všeobecný manažment a úlohu vrcholového manažmentu v obchodnom manažmente. Profesionalita manažmentu pre mňa spočíva v schopnosti vrcholového manažéra dosiahnuť taký stav organizácie, v ktorom nadobudne schopnosť reagovať na úlohy včas, adekvátne, s predvídateľnými následkami. Inými slovami, profesionálny top manažér sa musí vyrovnať s dvoma hlavnými úlohami: navrhnúť a vytvoriť biznis stroj, ktorý dokáže úspešne konkurovať (budovanie konkurenčného potenciálu), a zároveň tento biznis stroj riadiť tak, aby maximalizoval konkurenčný potenciál pre riešenie obchodných problémov (implementácia konkurenčný potenciál). Z toho vyplýva moja definícia profesionálneho manažmentu.
Profesionálny manažment- je to spôsob riadenia organizácie, v ktorom sa organizácia rozhoduje informovane, koná adekvátne existujúcej situácii a trendom vo vonkajšom a vnútornom prostredí, čo ju vedie k vysokej konkurencieschopnosti a finančnej stabilite a zároveň napĺňa očakávania vlastníkov, akcionárov a lojálnych zamestnancov. Vo vzťahu k manažmentu komerčnej organizácie používam slovo profesionálny ako synonymum slov efektívne a efektívne... Túto definíciu by bolo možné donekonečna spresňovať, dešifrovať každý výraz, ale zameriam sa na túto zovšeobecnenú formuláciu, aby som čitateľa nezaviedol do hlbokej „džungle“ teórie manažmentu.
Čo je to profesionálny manažment, čo dáva v praxi?
Ako prvý príklad zvážim úlohu profesionálneho manažmentu pri organizovaní inovatívneho podnikania s využitím investícií rizikového kapitálu.
Pre úspešný vznik a rozvoj inovatívneho podnikania sú potrebné tri hlavné zložky:
- podnikateľská iniciatíva vyjadrená v podnikateľskom nápade;
- profesionálny manažment schopný efektívne uviesť podnikateľský nápad do praxe;
- finančné investície, aby sa všetko dalo do pohybu.
Financie sú hybnou silou podnikania. Peniaze však dostávajú len tí, ktorí vedia, ako s nimi správne naložiť, aby finančníkovi priniesli zisk s prijateľnou mierou rizika. Podnikateľ s dobrým podnikateľským nápadom je pre VC bezcenný, kým nie je jasné, či je schopný svoj podnikateľský nápad uviesť do praxe. Venture investorov nezaujíma samotný podnikateľský nápad, zaujíma ich finančný prínos z realizácie tohto nápadu pri určitej úrovni investičného rizika.
Videl som podnikateľa, vynálezcu technického zázraku, ako sa snaží podnietiť svoj nápad u investorov rizikového kapitálu rozprávaním o neprekonateľných technických vlastnostiach svojho vynálezu. Investori počúvajú, zdvorilo prikyvujú, ale v skutočnosti čakajú na moment, kedy bude vynálezca hotový, aby položil svoje otázky, napríklad: „Aká je veľkosť trhu s takýmto produktom? Prečo by si spotrebitelia vybrali jeho produkt? Ako plánujete organizovať výrobu? Kto bude riadiť spoločnosť? Aké investície sú potrebné v každej fáze? Aká je doba návratnosti investície?" atď. Vo väčšine prípadov je podnikateľ úplne nepripravený odpovedať na tieto otázky, pretože nemá dostatok manažérskych zručností, ani si nepredstavuje, že sa to všetko dá predvídať. Neverí, že profesionálny manažér dokáže odpovedať na všetky tieto otázky.
Investori posudzujú úroveň finančného rizika podľa potenciálnej schopnosti budúcej organizácie konkurovať na trhu, teda premeniť podnikateľský nápad na konkrétne produkty, predať ich konkrétnym spotrebiteľom, zarobiť skutočné zisky a zvýšiť hodnotu podniku. Preto dobrý podnikateľský nápad len v kombinácii s profesionálnym manažmentom a realistickým podnikateľským plánom má šancu upútať pozornosť investorov rizikového kapitálu a vzbudiť ich dôveru.
- Existujú dva typy dôvery. Pri jednej príležitosti ti verím, pretože verím tvojim zámerom. Ďalšou formou dôvery je dôvera nielen v zámery človeka, ale aj v jeho schopnosť tieto zámery naplniť. Obidve formy sú dôležité... Ak konáte tak, že vidím, že vaše zámery a vaša kompetencia vám umožňujú brániť moje záujmy, verím vám. Ak vo svojom konaní zistíte, že buď nie je dostatok „dobrých úmyslov“, alebo nedostatok kompetencií na uskutočnenie týchto zámerov v živote, dôvera vždy upadne.
John Cotter je profesor na dôchodku na Harvard Business School.
Postoj podnikateľa k jeho podnikateľskému nápadu, ako postoj matky k dieťaťu, ako postoj milenca k milovanej osobe – neexistujú nedostatky, existujú len výhody. Takáto zamilovanosť a neochota všimnúť si zjavné nedostatky zvonku spôsobuje nedôveru k finančníkom. To znamená, že podnikateľovi spravidla chýba manažérska kompetencia a v tomto prípade je pre investora rozhodujúci pragmatický pohľad profesionálneho manažmentu na komerčnú perspektívu projektu.
Vzťah medzi tromi faktormi vytvárania rizikového podnikania možno obrazne znázorniť nasledovne. Podnikateľský nápad je auto, manažér je vodič a financie sú benzín. Podnikateľ bez manažéra je ako auto bez vodiča, manažér bez podnikateľského nápadu podnikateľa, ako vodič bez auta. Auto so šoférom, ale bez benzínu, ako podnikateľský nápad podporený profesionálnym manažmentom, no bez finančných investícií. Kým nebudú dostupné tri komponenty, nikto nikam neodchádza.
- Skutočné projekty rizikového kapitálu často vznikajú z konfliktu medzi podnikateľom a profesionálnym manažmentom. Podľa mňa je to jediný spôsob, ako veci rozbehnúť, najmä keď sa riziká ťažko kalkulujú. Môj výkonný riaditeľ je matematik a finančník. A ak ku všetkému pristupujem z emocionálneho hľadiska, tak on všetko „čísluje“. To je v našom tandeme veľké plus. Moje emócie a intuícia sa často stretávajú s jeho racionalitou. Ja sám neustále niečo chcem, niečo ničím, nie som spokojný s časom, ktorý je potrebný na rozhodnutie. A dáva všetko do poriadku.
Dmitrij Buryak, zakladateľ B&S Holding
V úplnej počiatočnej fáze zrodu podnikania nie sú potrebné veľké investície, dokonca sú škodlivé, pretože podnik je ručne riadený, rozsah podnikania je malý. V tomto štádiu „detstva“ sa testuje životaschopnosť podnikateľského nápadu a sila podnikateľa.
- Na počiatočnú investíciu netreba v prvých dvoch rokoch veľa peňazí. Najväčšie a najznámejšie spoločnosti začínali s malými investíciami a po veľkých investíciách z nejakého dôvodu nasledovali neúspechy. Tim Draper, najväčší investor, generálny riaditeľ najväčšej americkej spoločnosti rizikového kapitálu Draper Fisher Jurvetson, ktorá je svetovým lídrom v investíciách rizikového kapitálu.
Keď sa však podnikateľský nápad ospravedlňuje, podnikanie sa začína rozvíjať a začína sa hlavná fáza financovania projektu, musí podnikateľ prenechať vedúcu úlohu profesionálnemu manažérovi, ktorý vytvorí efektívny obchodný systém. V opačnom prípade existuje veľmi vysoká pravdepodobnosť vážnej krízy, ktorá by mohla viesť k bankrotu. V životnom cykle organizácie je takéto prechodné obdobie zo štádia „poď ďalej“ (rýchly rast) do štádií „mladosti“ a „rozkvetu“ možné len pri dobrej administratíve. Ak zakladateľ neprevedie kontrolu, potom sa spoločnosť dostane do „pasce zakladateľa“ a v lepšom prípade sa vráti späť, v horšom prestane existovať. Z tohto dôvodu investori neinvestujú do zle riadených organizácií a finančné inštitúcie nepožičiavajú peniaze.
Ešte jeden príklad. Zoberme si na porovnanie dvoch podnikateľov. Podnikateľský nápad prvého podnikateľa ohodnotíme 100 bodmi (jeho potenciál na dosiahnutie ekonomických výsledkov). Podnikateľský nápad druhého podnikateľa má potenciál 30 bodov. Za dva roky prvý podnikateľ realizoval podnikateľský nápad o 20% a druhý o 90%. O dva roky neskôr má prvý podnikateľ hospodársky výsledok 20 bodov ročne, druhý - 27 bodov ročne. Tento rozdiel v efektivite realizácie podnikateľského nápadu zabezpečila vyššia podnikateľská aktivita druhého zakladateľa. Navonok ich výsledky vyzerajú takmer rovnako a môžeme povedať, že obaja podnikatelia sa udiali.
Najzaujímavejšia vec sa však stane potom. Profesionálny manažment má schopnosť kapitál nepridávať, ale zvyšovať. Po piatich rokoch je kapitál prvého podnikateľa 0 bodov a kapitál druhého podnikateľa je 5 000 bodov. Prečo tam bol taký rozdiel, keďže štartovací potenciál prvého podnikateľa bol trojnásobne vyšší? Odpoveď je jednoduchá. Rozbehnutie podnikateľského nápadu a podnikateľskej činnosti dáva biznisu príležitosť takpovediac „preraziť“ a vstúpiť do prevádzkového priestoru. Potom by sa ďalšej „propagácie“ podnikania mal chopiť profesionálny manažment. Navyše s kompetentným manažmentom samotná organizácia generuje podnikateľské nápady a sama ich realizuje, podnikanie rastie, výsledky sa znásobujú. Aktívnejší a cieľavedomejší druhý zakladateľ si včas uvedomil životnú potrebu profesionálneho riadenia a urobil to bez toho, aby priviedol spoločnosť do krízy.
Pre lepšie pochopenie uvediem prirovnanie. Predtým boli traktory vybavené dvoma motormi - štartovacím a hlavným. Štartovací motor bol benzínový a mal nízky výkon a bol určený na spustenie hlavného výkonného motora. Štartovací motor naštartoval traktorista pomocou štartovacieho kábla (ako štartovanie motorovej píly). Úlohou podnikateľa je teda naštartovať štartovací motor a preniesť jeho krútiaci moment na hlavný motor. Toto obdobie prenosu krútiaceho momentu možno prirovnať k odovzdaniu kontroly podnikateľa do rúk profesionálneho manažmentu s cieľom maximalizovať výkonový potenciál. Ak sa podnikateľ nemôže alebo nechce sám stať profesionálnym manažérom a zároveň neprenesie riadenie na profesionálov, tak podnikanie zostáva na úrovni štartovacej motorickej sily. Veľa hluku – málo zmyslu. Štartér sa prehrieva a zasekáva, pretože nie je určený na dlhodobú prevádzku a vysoké zaťaženie. To isté sa deje s podnikaním.
Kedy je dôležité zapojiť profesionálny manažment?
Predtým, ako odpoviem na položenú otázku, zdôrazňujem dôležitosť pochopenia míľnikov v životnom cykle organizácie pre každého, kto sa zaoberá riadením organizácie. Odporúčam prečítať si knihu „Corporate Lifecycle Management“, uznávaného manažérskeho guru, amerického výskumníka a praktického konzultanta IK Adizesa. Táto kniha poskytuje podrobnú analýzu vlastností jednotlivých fáz životného cyklu organizácie s množstvom príkladov z reálnej praxe.
Kritickým momentom pri nastavovaní alebo zavádzaní efektívneho manažmentu pre rastúcu organizáciu je fáza „mládeže“. V diagrame je táto etapa označená prerušovanou čiarou, aby sa zdôraznila jej transformačná úloha, teda obdobie znovuzrodenia organizácie. V tomto období sa musí organizácia konečne zbaviť „detských chorôb“ a „stať sa dospelým“.
Dovoľte mi urobiť analógiu. V letectve existuje niečo ako "zvuková bariéra". Pre prechod lietadiel z podzvukovej na nadzvukovú rýchlosť bolo potrebné zásadne zmeniť typ motora a konštrukciu lietadla – zametanie krídel, profil chvosta atď.
- Odporúčania pre bezpečné transsonické a nadzvukové lety sú nasledovné:
- vrtuľové lietadlo v horizontálnom lete nemôže dosiahnuť rýchlosť presahujúcu rýchlosť zvuku, pretože vrtuľa je neúčinná v zónach vlnovej krízy a rázovej vlny;
- prechod z podzvukovej na nadzvukovú rýchlosť je možný len prúdovými lietadlami a mal by sa uskutočniť čo najrýchlejšie pomocou prídavného spaľovania motora, aby sa predišlo dlhému letu v zóne krízy vĺn.
Obchod riadený vlastníkom-podnikateľom je podzvukový let. Ak je potrebné prekonať zvukovú bariéru a dosiahnuť nadzvukové rýchlosti (prechod podniku do stavu efektívneho riadenia), potom je potrebné zásadne zmeniť systém riadenia organizácie, teda preniesť riadenie do rúk efektívnych profesionálny manažment. Okrem toho musí spoločnosť čo najskôr prejsť touto fázou zásadnej reorganizácie („aby sa vyhlo dlhému letu v zóne vlnovej krízy“), pretože ide o nebezpečné obdobie riadenej dezorganizácie, keď starý systém už zanikol. fungovať a ten nový ešte nebol organizáciou asimilovaný.
V štádiu „Poď, poď“ majiteľ – podnikateľ takpovediac „uberie plyn“ a ak v období „Mladosti“ nie je hospodárenie vyrovnané, tak obdobie „Kvitnutia“ v r. organizácia s najväčšou pravdepodobnosťou nikdy nepríde.
- Neexistujú žiadni superhrdinovia a vodcovia musia pochopiť, že nemožné je nemožné, bez ohľadu na to, ako tvrdo tlačíte jednotky do útoku.
Úspech často vedie k arogancii, arogancia k neúspechu. Keď sú ľudia úspešní, majú tendenciu strácať objektivitu. Často svojimi hodnoteniami nahrádzajú objektívne požiadavky trhu.
Jack Trout, svetovo uznávaný obchodník
Obchod môže skolabovať ako zle vyvážený motor pri vysokých otáčkach. Aj keď rýchlosť nie je vysoká, vibrácie sú cítiť, ale nevedú k zničeniu. Akonáhle otáčky prekročia povolenú úroveň, dynamické preťaženie vedie najskôr k uvoľneniu mechanizmov, potom k vzniku trhlín a v určitom okamihu sa všetko rozbije na kusy. Dobre vyvážený motor zvládne oveľa vyššie zaťaženie a otáčky.
Ako sa hovorí, štatistiky sú tvrdohlavé veci. Nižšie uvedený citát by mal prinútiť majiteľov firiem zamyslieť sa.
- Firmy „žijú“ od niekoľkých dní až po niekoľko desiatok či dokonca stoviek rokov. Treba však poznamenať, že väčšina firiem má krátku životnosť. Napríklad za posledné desaťročie sa v USA objavovalo ročne až 600 tisíc nových, predovšetkým malých firiem (v 50. rokoch sa registrovalo v priemere 130 tisíc nových firiem ročne, v 60. rokoch - 220 tisíc, v r. 70. roky - 350 tisíc). Ich „úmrtnosť“ je však mimoriadne vysoká. Svetová prax ukazuje, že v trhovej ekonomike zo 100 novovzniknutých firiem neprežije 5 rokov viac ako 20 (polovica zomrie v prvom roku).
Samozrejme, rozumnejšie je dodržiavať zásadu – chorobe je lepšie predchádzať, ako ju neskôr liečiť; je lepšie zabrániť zničeniu, ako ho neskôr obnovovať. Objektívna potreba implementácie profesionálneho manažmentu existuje už na konci obdobia „detstva“ a ešte viac v období „poď, poď“ (rýchly rast). V súčasnosti však zakladatelia, ktorí po prvýkrát zorganizovali svoj vlastný podnik, necítia potrebu.
- Mnoho spoločností rastie príliš rýchlo, pričom sa už na začiatku neobťažujú dolaďovať svoj výrobný proces a systém predaja k dokonalosti... Preto, keď ich biznis začne rásť, nevyhnutne dosiahne určitý kritický bod. A potom začnú vyliezať všetky druhy chýb a nedôslednosť výrobných procesov. Podnik často skrachuje práve v momente, keď sa rast zdá najpôsobivejší.
Bill Bishop, odborník na marketing a masovú komunikáciu. Zakladateľ a generálny riaditeľ spoločnosti Bishop Information Group Inc., Toronto, Kanada.
Ako zdôrazňujú odborníci, moderná manažérska činnosť je špeciálnym druhom pracovného procesu. Preto sa vyznačuje svojimi inherentnými prvkami - predmetom práce, pracovným prostriedkom, samotnou prácou a napokon jej výsledkom.
Manažérska činnosť v procese svojho rozvoja sa postupne vyvinula a zmenila sa na niečo, čo je súčasné štádium definovaný ako manažment.
Zvládanie- osobitný samostatný druh odbornej činnosti, ktorá je zameraná na dosiahnutie určitých optimálnych výsledkov hospodárskej činnosti podniku (firmy) pôsobiaceho v trhových podmienkach na základe racionálneho využívania materiálnych a pracovných zdrojov s využitím rôznych zásad a metód sociálno-ekonomický mechanizmus riadenia.
Manažment je komplex vzájomne prepojených činností:
Organizácia a manažment (výroba a tím);
Nastavenie a úprava úloh;
Vývoj pracovných etáp;
Robiť rozhodnutia;
Vytváranie komunikácie (metódy a formy prenosu informácií);
Regulácia procesov;
Zber a spracovanie informácií;
Analýza informácií;
Zhrnutie výsledkov práce.
manažér Je to profesionálny manažér, zvyčajne so špeciálnym školením.
Manažér je profesionál v organizácii a riadení výroby, predaja a služieb s administratívnou a ekonomickou nezávislosťou. Manažéri sú na rôznych úrovniach a riešia rôzne problémy.
Manažéri sa bežne delia do troch hlavných skupín:
Najvyššia úroveň ( vrcholový manažér) - toto je generálnych riaditeľov, riaditelia, členovia predstavenstva podniku;
Stredný odkaz ( stredný manažér) - vedúci oddelení, oddelení, dielní;
Najnižší odkaz ( manažér vstupu) - vedúci pododdielov, sektorov, brigád, skupín.
manažérov špičková úroveň určiť hlavné smerovanie podniku, jeho ciele a zámery. Takýto manažér venuje väčšinu svojho pracovného času formovaniu stratégie rozvoja podnikania, nadväzovaniu kontaktov s federálnymi, regionálnymi a miestnymi úradmi, bankami, dodávateľmi surovín, materiálov, komponentov atď. Zvyšný čas sa venuje realizácii programov a plánov práce, monitorovaniu práce podriadených. Prirodzene, takýto manažér potrebuje poznať technológiu výroby. Vo väčšej miere však musí mať schopnosť vyberať a umiestňovať personál.
Hlavná časť zodpovednosti za praktickú implementáciu rozhodnutí pripadá na úroveň stredného manažmentu, vrátane:
Pre zmenu organizačných štruktúr,
Vývoj výrobného a marketingového systému;
Organizácia interakcie medzi funkčnými divíziami spoločnosti;
Včasné poskytovanie potrebných informácií vrcholovému manažmentu;
Koordinácia a riadenie práce nižších manažérov.
Vykonávanie takýchto úloh si vyžaduje schopnosť analyticky myslieť, byť flexibilný, schopnosť rýchlo vnímať a včas implementovať nové nápady, schopnosť vidieť problém a využívať najnovšie metódy a technické prostriedky na jeho riešenie.
Charakteristickou črtou práce nižšieho manažéra je zasa riadenie činnosti priamych vykonávateľov práce (robotníkov a zamestnancov). Ide o najväčšiu časť riadiacich pracovníkov. Medzi hlavné funkcie takýchto manažérov možno zaznamenať: plánovanie činnosti podriadených; organizácia výrobného procesu; motivácia zamestnancov tam; kontrola nad racionálnym využívaním zdrojov a dodržiavaním bezpečnostných pravidiel; zber, analýza a prezentácia vyššiemu vedeniu informácií o výsledkoch doterajšej činnosti útvaru.
