Мениджърите на събития като професионална група: процесът на формиране в съвременна Русия Старцева Наталия Николаевна. Основни дейности на мениджъра. Управлението като професионална група

Преди да победите конкуренцията, трябва да победите собствената си компания.

Скот Адамссветовно известен карикатурист

В статиите си често използвам термина "професионален мениджмънт". Това е едно от най-неясните понятия с много широко тълкуване. Някой смята, че тя е близка по значение до думата професия, вярвайки, че човек, който има диплома за официално образование в областта на управлението, може да се счита за професионален мениджър. Други намират повече сходство с думата професионализъм, което означава овладяване на професията си. Други пък отричат съществуването на професионален мениджмънт, вярвайки, че всеки човек, който стане шеф, може да управлява.

В тази статия ще пиша за професионалното управление, позовавайки се на общото управление и ролята на висшия мениджмънт в управлението на бизнеса. За мен професионализмът на мениджмънта се крие в способността на топ мениджъра да постигне такова състояние на организацията, при което да придобие способността да реагира на поставените задачи своевременно, адекватно, с предвидими последствия. С други думи, професионалният топ мениджър трябва да се справи с две основни задачи: да проектира и създаде бизнес машина, която може да се конкурира успешно (създавайки конкурентен потенциал), и да управлява тази бизнес машина по такъв начин, че да увеличи максимално използването на конкурентния потенциал за решаване на бизнес проблеми (внедряване).конкурентен потенциал). Оттук идва и моята дефиниция за професионален мениджмънт.

Професионално управление- това е начин за управление на организация, при който организацията взема информирани решения, действа адекватно на съществуващата ситуация и тенденции във външната и вътрешната среда, което я води до висока конкурентоспособност и финансова стабилност, а също така оправдава очакванията на собствениците, акционери и лоялни служители. Във връзка с управлението на търговска организация използвам думата професионаленкато синоним на думите ефективени продуктивни. Би било възможно тази дефиниция да се уточнява неограничено, дешифрирайки всеки израз, но ще спра на тази обобщена формулировка, за да не отвеждам читателя в дълбоката „джунгла” на теорията за управление.

Какво е професионален мениджмънт, какво дава на практика?

Като първи пример ще разгледам ролята на професионалния мениджмънт в организирането на иновативен бизнес, използвайки инвестиции за рисков капитал.

Успешното създаване и развитие на иновативен бизнес изисква три основни компонента:

предприемаческа инициатива, изразена в бизнес идея;
професионален мениджмънт, способен ефективно да реализира бизнес идея на практика;
финансова инвестиция, за да задвижите всичко.

Финансите са кръвта на бизнеса. Но парите се дават само на тези, които знаят как да ги управляват правилно, да носят печалба на финансиста с приемливо ниво на риск. Предприемач с добра бизнес идея не струва нищо за рискови инвеститори, докато не стане ясно дали е в състояние да приложи своята бизнес идея на практика. Венчър инвеститорите не се интересуват от самата бизнес идея, те се интересуват от финансовата изгода от реализирането на тази идея при определено ниво на инвестиционен риск.

Виждал съм предприемач-изобретател на някакво техническо чудо да се опитва да запали рискови инвеститори с идеята си, като говори за ненадминати технически характеристики на своето изобретение. Инвеститорите слушат, кимат учтиво, но всъщност чакат изобретателят да завърши, за да зададе собствените си въпроси, като например: „Колко голям е пазарът за продукт като този? Защо потребителите биха предпочели неговия продукт? Как ще бъде организирано производството? Кой ще управлява компанията? Какви инвестиции са необходими на всеки етап? Какъв е периодът на възвръщаемост на инвестицията? и т.н. В повечето случаи предприемачът е напълно неподготвен да отговори на тези въпроси, тъй като няма достатъчно квалификация в управлението, той дори не си представя, че всичко това може да бъде предвидено. Той не вярва, че професионален мениджър може да отговори на всички тези въпроси.

Инвеститорите оценяват нивото на финансов риск чрез потенциалната способност на бъдещата организация да се конкурира на пазара, тоест да превърне бизнес идеята в конкретни продукти, да ги продаде на конкретни потребители, да спечели реални печалби и да увеличи стойността на бизнеса. Ето защо една добра бизнес идея само в комбинация с професионално управление и реалистичен бизнес план има шанс да привлече вниманието на рисковите инвеститори и да вдъхне доверието им.

Има два вида доверие. В един случай ви вярвам, защото вярвам на вашите намерения. Друга форма на доверие е доверие не само в намеренията на човек, но и в способността му да изпълни тези намерения. И двете форми са важни... Ако действате по такъв начин, че виждам, че и вашите намерения, и вашата компетентност ви позволяват да защитавате моите интереси, аз ви вярвам. Ако откриете в действията си или недостатъчно „добри намерения“ или липса на компетентност за осъществяване на тези намерения, доверието винаги ще падне.
Джон Котър, пенсиониран професор в Harvard Business School.

Отношението на предприемач към неговата бизнес идея, като отношението на майка към дете, като отношението на любовник към любим човек - няма недостатъци, има само предимства. Такава любов и нежелание да се забелязват недостатъци, които са очевидни отвън, предизвиква недоверие към финансистите. Тоест, предприемачът по правило няма управленска компетентност и в този случай прагматичният поглед на професионалното управление към търговската перспектива на проекта за инвеститора е от решаващо значение.

Връзката на трите фактора при създаването на рисков бизнес може образно да бъде представена по следния начин. Бизнес идеята на предприемача е кола, мениджърът е шофьор, а финансите са бензин. Предприемач без мениджър е като кола без шофьор, мениджър без бизнес идея на предприемач е като шофьор без кола. Автомобил с шофьор, но без бензин, като бизнес идея, подплатена от професионален мениджмънт, но без финансови вложения. Докато трите компонента не са налични, никой няма да отиде никъде.

Истинските проекти за рисков капитал често възникват от конфликта между предприемача и професионалния мениджмънт. Според мен, това е единственият начин да се махнат нещата, особено когато рисковете са трудни за изчисляване. Моят управляващ директор е математик и финансист. И ако подходя към всичко с емоционална точкавизия, тогава той „дигитализира“ всичко. Това е голям плюс в нашия тандем. Моите емоции и интуиция често се сблъскват с неговата рационалност. Аз самият постоянно искам нещо, разрушавам нещо, не съм доволен от времето, необходимо за вземане на решение. И той подрежда всичко.

Дмитрий Буряк, основател на B&S Holding

Всъщност начална фазастартирането на бизнес не изисква големи инвестиции, те са дори вредни, тъй като предприятието се управлява ръчно, мащабът на бизнеса е малък. На този етап от „детството“ бизнес идеята се тества за жизнеспособност, а предприемачът – за сила.

За първоначална инвестиция, през първите две години големи париняма нужда. Най-големите и известни компании започнаха с малки инвестиции и по някаква причина провалите последваха огромни инвестиции.
Тим Дрейпър, най-големият инвеститор, управляващ директор на най-голямата американска рискова компания Draper Fisher Jurvetson, която е световен лидер в инвестициите за рисков капитал.

Но когато бизнес идеята се оправдава, бизнесът започва да се развива и започва основният етап от финансирането на проекти, предприемачът трябва да отстъпи водещата роля на професионален мениджър, който ще създаде ефективна бизнес система. В противен случай има много голяма вероятност от сериозна криза, която може да доведе до фалит. В жизнения цикъл на една организация, преходен периодот етапа go-go (бърз растеж) до етапите на "младост" и "разцъфтяване" е възможно само при добро администриране. Ако основателят не прехвърли контрола, тогава компанията попада в „капана на основателя“ и в най-добрия случай се връща назад, в най-лошия случай престава да съществува. Поради тази причина инвеститорите не инвестират в лошо управлявани организации, но финансова институцияне давайте пари на заем.

Още един пример. Вземете за сравнение двама предприемачи. Ще оценим бизнес идеята на първия предприемач на 100 точки (потенциалът му за получаване на икономически резултати). Бизнес идеята на втория предприемач има потенциал от 30 точки. За две години първият предприемач реализира бизнес идея с 20%, а вторият - с 90%. След две години първият предприемач има икономически резултат от 20 точки на година, вторият - 27 точки на година. Такава разлика в ефективността на изпълнението на бизнес идея беше осигурена от по-високата предприемаческа активност на втория основател. Външно резултатите им изглеждат почти еднакви и можем да кажем, че и двамата предприемачи са успели.

Но най-интересното се случва по-нататък. Професионалното управление има способността не да добавя капитал, а да го увеличава. След пет години капиталът на първия предприемач е 0 точки, а на втория 5000 точки. Защо имаше такава разлика, тъй като стартовият потенциал на първия предприемач беше три пъти по-висок? Отговорът е прост. Началната бизнес идея и предприемаческата дейност позволяват на бизнеса, така да се каже, да „пробив” и да влезе в оперативното пространство. След това по-нататъшното "промоция" на бизнеса трябва да бъде подхванато от професионален мениджмънт. Освен това, с компетентно управление, самата организация издава бизнес идеи и ги реализира сама, бизнесът расте, резултатите се умножават. По-активният и целеустремен втори основател навреме осъзна жизненоважната необходимост от създаване на професионален мениджмънт и направи това, без да доведе компанията до криза.

Нека ви дам аналогия за по-добро разбиране. Преди това на трактори бяха монтирани два двигателя - стартов и основен. Стартовият двигател беше бензинов и с ниска мощност и беше предназначен за стартиране на основния мощен двигател. Стартовият двигател е стартиран от тракторист с помощта на стартов кабел (като стартиране на верижен трион). И така, задачата на предприемача е да стартира стартовия двигател и да прехвърли въртящия му момент към главния двигател. Този период на прехвърляне на въртящия момент може да се сравни с прехвърлянето на контрола на предприемача в ръцете на професионално управление, за да се максимизира потенциалът на властта. Ако предприемачът не може или не иска сам да стане професионален мениджър и в същото време не прехвърли управлението на професионалисти, тогава бизнесът остава на ниво начална мощност на двигателя. Много шум, малко разум. Стартовият двигател прегрява и задръства, тъй като не е предназначен за продължителна работа и големи натоварвания. Същото се случва и с бизнеса.

Кога е от решаващо значение да се включи професионален мениджмънт?

Преди да отговоря на този въпрос, позволете ми да подчертая важността на разбирането на етапите от жизнения цикъл на една организация за всеки, който се занимава с организационно управление. Препоръчвам да прочетете книгата "Управление на корпоративния жизнен цикъл", признат гуру в областта на мениджмънта, американски изследовател и практикуващ консултант I.K. Adizes. Тази книга предоставя подробен анализ на характеристиките на всеки етап. жизнен цикълорганизации с множество примери от реалния свят.

Критично важен моментопределянето или прилагането на ефективно управление за развиваща се организация е етапът "Младеж". На диаграмата този етап е обозначен с пречупена крива, за да се подчертае неговата трансформативна роля, тоест периодът на прераждане на организацията. През този период организацията трябва най-накрая да се отърве от „детските болести“ и „да стане възрастен“.
Ще направя аналогия. В авиацията има такова понятие като "Звукова бариера" - причината за трудностите в авиацията при увеличаване на скоростта на полета над скоростта на звука (свръхзвукова скорост). Когато самолетът се приближи до скоростта на звука, самолетът изпитва неочаквано увеличение на съпротивлението, загуба на аеродинамично повдигане и вибрации.

За преминаването на самолета от дозвукова към свръхзвукова скорост беше необходимо фундаментално да се промени типът на двигателя и конструкцията на самолета - размахът на крилата, профилът на оперението и др.

Препоръките за безопасен трансзвуков и свръхзвуков полет са както следва:
Самолетът, задвижван с витла, в равнинен полет не може да достигне скорост, превишаваща скоростта на звука, т.к въздушно витлов зоните на вълнова криза и ударна вълна е неефективно;
преходът от дозвукова към свръхзвукова скорост е възможен само от реактивни самолети и трябва да се извърши възможно най-бързо, като се използва форсаж на двигателя, за да се избегне дълъг полет във вълновата криза.

Бизнес, управляван от собственик-предприемач, е дозвуковите полети. Ако е необходимо да се преодолее звуковата бариера и да се достигнат свръхзвукови скорости (преход на бизнеса към състояние на ефективно управление), тогава е необходимо фундаментално да се промени системата за управление на организацията, тоест да се прехвърли контрола в ръцете на ефективните професионален мениджмънт. Освен това компанията трябва да премине през този етап на цялостна реорганизация възможно най-бързо („за да се избегне дълъг полет в зоната на вълнова криза“), тъй като това е опасен период на контролирана дезорганизация, когато старата система вече е преустановява дейността си, а новата все още не е усвоена от организацията.

На етап „Хайде, хайде“ собственикът-предприемач, така да се каже, „стъпи на газта“ и ако управлението не е балансирано през периода „Младост“, тогава периодът на „Разцвет“ в организацията ще най-вероятно никога няма да дойде.

Няма супергерои и лидерите трябва да разберат, че невъзможното е невъзможно, без значение колко силно натискате войските да атакуват.
Успехът често води до арогантност, арогантността до провал. Когато хората постигнат успех, те са склонни да губят обективността си. Те често заменят обективните изисквания на пазара със своите оценки.
Джак Траут, световноизвестен търговец

Бизнесът може да рухне като лошо балансиран двигател при високи скорости. Докато скоростта не е висока, се усеща вибрация, но не води до разрушаване. Веднага щом скоростта надвиши допустимото ниво, тогава динамичните претоварвания първо водят до разхлабване на механизмите, след това до появата на пукнатини и в един момент всичко се разпада на парчета. Един добре балансиран двигател може да се справи с много по-високи натоварвания и високи обороти.

Както се казва, статистиката е упорита работа. Цитатът по-долу трябва да накара собствениците на фирми да се замислят.

Фирмите "живеят" от няколко дни до няколко десетки и дори стотици години. Но трябва да се отбележи, че повечето фирми имат кратък живот. През последното десетилетие например в Съединените щати се появяват до 600 000 нови, предимно малки компании годишно (през 50-те години на миналия век са регистрирани средно 130 000 нови компании годишно; през 60-те години 220 000; - 350 хиляди). Тяхната "смъртност" обаче е изключително висока. Световната практика показва, че при пазарна икономика от 100 новосъздадени фирми не повече от 20 оцеляват до 5-годишна възраст (половината умират през първата година).

Разбира се, по-разумно е да се следва принципът – по-добре е да се предотврати заболяване, отколкото да се лекува по-късно; По-добре е да се предотврати унищожаването, отколкото да се възстанови по-късно. Обективната необходимост от въвеждане на професионален мениджмънт съществува още в края на периода на „Детство“ и още повече в периода на „Хайде“ (бърз растеж). Но по това време основателите, които първи организираха бизнеса си, не изпитват нужда от това.

Твърде много компании растат твърде бързо, без първо да полират своите производствени и търговски процеси до съвършенство... Така че, когато бизнесът им започне да расте, той неизбежно достига определена точка на пречупване. И тогава започват да излизат всякакви грешки и липса на последователност в производствените процеси. Често бизнесът се срива точно в момента, когато растежът му изглежда най-впечатляващ.
Бил Бишоп, експерт по маркетинг и масови комуникации. Основател и главен изпълнителен директор на консултантската фирма "Bishop Information Group Inc.", Торонто, Канада.

Позволете ми да обобщя. Защо нарекох професионалния мениджмънт третият елемент в заглавието на статията? Трудно е да се намери възрастен, който да не е гледал филма "Петият елемент". Според сюжета на този филм главният герой трябваше да събере четирите основни елемента, които съставляват основата на живота на земята, и едва когато направи това, героинята успя да изпълни мисията си да спаси планетата, превръщайки се в петият елемент. За възникването и успешното развитие на един бизнес са необходими три компонента или елемента – предприемачество, инвестиция и професионален мениджмънт. Всеки един от тези елементи е важен за бизнеса и изпълнява своята роля. Мисията на мениджмънта е да държи всички елементи заедно и колкото по-професионално организацията изпълнява тази мисия, толкова по-значим е нейният успех в бизнеса.

Накратко за автора:Игор Владимирович Бондаренко, основател на компанията Progressive Management. Статията отразява субективния поглед на автора към актуалните бизнес проблеми, базиран на дългогодишен опит в практическото управление на производствени предприятия на позиции: директор на отдел продажби, маркетинг директор, търговски директор, изпълнителен директор, управител, председател на УС на открито акционерно дружество.

Лидерство и управление

Ключови думи:

1 -1

Мащабните реформи, които се провеждат в Русия, доведоха до трансформация на социалните и структурните отношения, преразпределение на властта, поява на различни форми на собственост, възраждане на предприемачеството, формирането на институции на пазарната икономика, включително управление, като принципно различен подход към управлението. Променена в структурата руско обществостатут и роля на мениджърите. Днес те се консолидират в отделна социална група, която е част от средната класа, активно се развива и непрекъснато професионализира. Специален управленско образование, в процеса на който се формират умения и способности, определен начин на живот, идеология, в резултат на което легитимират властта на мениджърите в определено предприятие и спомагат за придобиване на относителни предимства пред други социални групи. Статията разглежда процеса на формиране на слой от мениджъри в социална структурасъвременното руско общество, което според авторите е от значение за оценка на потенциала на обществото, неговата способност за прогресивно развитие.

обществото

социално-професионална група

мениджъри

управление

1. Абрамов Р.Н. Руските мениджъри: социологически анализ на формирането на професията. [Текст] / Р.Н. Абрамов. М.: КомКнига, 2005.

2. Gaida A.V., Vershinin S.E., Shults V.L. Комуникация и еманципация: критика методически основисоциална концепция на Й. Хабермас. [Текст] / А.В. Гайда, С.Е. Вершинин. Свердловск: Издателство на Свердловския университет, 1988. С. 51.

3. Дракър П. Мениджмънт: задачи, отговорности, практика. [Текст] / П. Дракър. М.: Уилямс, 2008. С. 560.

4. Коулман Дж. Капитал социален и човешки. [Текст] / Дж. Коулман // Социални науки и модерност. 2001. бр.3. С. 129.

5. Крутий И.А., Красина О.В. Човешки капитал: еволюцията на идеите. [Текст] / И.А. Крутий, О.В. Красина // Социс. 2007. No 8. С. 129.

6. Маркс К., Енгелс Ф. Работи. - М .: Политиздат, 1974. Т. 23. С. 342.

7. Силин A.N. Управление на персонала: Proc. по управление на персонала за студенти [Текст] / A.N. Силин, Н.Г. Хайрулин; Тюмен. състояние университет за нефт и газ Москва, 2004 г.

8. Устинова О.В., Утешев Р.С. Концептуални основи на управлението на кариерния растеж на мениджъра. [Текст] / Устинова О.В. // Бюлетин на държавата Сургут Педагогически университет. 2014. №2(29). 219-222.

9. Устинова О.В., Чуприна Е.В. Формиране на фирмената идентичност на персонала. [Текст] / Устинова О.В., Чуприна Е.В. // Бюлетин на Челябинск държавен университет. 2014. No 24(353). с. 50-53.

10. Гидънс А. Растежът на новата средна класа // Новите средни класове. Начин на живот, претенции за статут и политически ориентации. Редактирано от Vidich, Arthur J. L.: Macmillan, 1995.

11. Ледерер Е., Маршак Дж. Новата средна класа. Ню Йорк, 1937 г.

12. Локууд Д. Работникът с черно покритие: Изследване на класовото съзнание (2-ро изд.). Оксфорд, Великобритания: Кларендън, 1989.

13. Mills C.W. Новата средна класа // Видич А.Й. (ред.) Новата средна класа. Начин на живот, претенции за статут и политически ориентации. Houndmills и Лондон, Macmillan, 1995. P.191.

14. Reh J.F. Речник на термините и съкращенията за управление на бизнеса, 2008. [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://management.about.com/od/begintomanage/a/MgmtGlossary.htm

15. Rossides D. W. Американската класова система. Въведение в социалната стратификация. Бостън: Мифлин, 1976.

16. Онлайн речник на Webster. [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://www.websters-online-dictionary.org/definitions/manager.

Формиране на социално ориентирана пазарна икономика в Руска федерациядоведе до появата на нова социално-професионална група - мениджъри, чиято класа се формира в чужбина в началото на 20 век. Приблизително по същото време този феномен започва да се разглежда в научната литература.

В исторически план изолацията на мениджърите като социално-професионална група, предимно от работници, започва да се развива с навлизането на фабричното производство. По-конкретно, става дума за разделяне на мениджъри и работници според условията на труд: първите, дори без да са „откъснати“ от производствения процес, показаха идентичност по-скоро с висшето ръководство, тъй като се занимаваха не с физически, а с умствен труд. За първи път Е. Гидънс, който изучава трудовете на Д. Локууд, говори за такава изолация: „дори обикновените чиновници, далеч от висшите мениджъри, на практика нямаха преки контакти с работниците - обикновено шефът на последния действаше като основен комуникационен канал между офиса и магазина.”

В работата на Е. Ледерер през 1912 г. тази група е определена като „нова средна класа“, а през 1937 г. е публикувано изследване на Е. Лендерер в сътрудничество с Дж. Маршак, в което учените анализират социална групамениджъри . Техният социално-професионален статус служи като ключов критерий за разграничаване на дадена общност от индивиди през този исторически период.

Доста убедително твърдение в полза на професионализацията на мениджърите като социална група може да се намери в трудовете на К. Маркс, който доказа, че наличието на йерархия в различните видове трудови (производствени) отношения е инвариант и следователно мениджърите , като специална класа, различна от работниците, също ще формира йерархична структура, недвусмислено стремяща се да заеме най-високите позиции в нея: „всяка пряко социална или съвместна работа, извършвана в относително голям мащаб, се нуждае в по-голяма или по-малка степен от управление, което установява съгласуваност между отделните произведения... Отделният цигулар се управлява сам, оркестърът има нужда от диригент".

В следващия период започват да се появяват произведения, в които съществуването на тази социално-професионална група се определя от личностни и икономически параметри. По-специално, Ч. Милс отбеляза като отличителна черта на мениджърите, че те имат възможността да продават услугите си на пазара на труда, докато естеството на този клас се определя най-пълно от непредприемаческата собственост: тя трябва да се разглежда от гледна точка на на икономиката и социологията на професиите. В този случай способността на мениджърите да организират работата на други хора, да упражняват контрол и общо ръководство се разглежда като отличителна способност - професионална характеристика по аналогия с други професии и дейности.

Както отбелязва Дракър, професионализирането на управлението е ограничено от два фактора. Първият фактор е свързан с размера на бизнеса – малките предприятия нямат изразена нужда от високопрофесионални управленски умения. Вторият аргумент се дължи на липсата на "професионални асансьори" за мениджърите в някои страни.

Ясна идентификация на мениджърите като група може да бъде намерена в работата на Д. Росидис, в рамките на която са идентифицирани пет основни класа, базирани на техните индивидуални постижения. Голяма част от мениджърите, заедно с бизнесмени, бюрократи и високопоставени военни, бяха включени в горната средна класа. По този начин, още през 20-ти век, доста обширна доказателствена базалегитимността на насочването на мениджърите към специална социално-професионална група.

Традицията за изучаване на мениджърите като специфична група се споделя от много изследователи в Русия и страните от постсъветското пространство. Премахването на идеологическата цензура, развитието на различни организационни и правни форми на икономическа дейност допринесе за появата на нови насоки в системата от ценности и норми на поведение на индивидите, включително наличието на съвременни цели, адекватни на реалността в професионалната дейност , което води до появата на мениджъри във вътрешната икономическа практика. Горното поражда необходимостта от изследване на професионалното развитие на мениджърите в контекста на проблема за интелектуалното и морално израстване на потенциала на личността.

Трябва да се отбележи, че първоначално феноменът на мениджъра се разглежда от изследователите изключително в контекста на проблема за идентифициране на средната класа, с който той се идентифицира по много общ начин. Не може обаче да се твърди, че първите проучвания в съвременна Русиясе стремеше да реши проблема с идентифицирането на мениджърите като особена социална група – приоритет беше даден на средната класа и възможното й влияние върху процеса на социално-икономическа трансформация, независимо от нейното функционално съдържание. Много от научните изследвания на описания исторически етап разглеждат мениджърите като социална група, изолирана по отношение на благосъстоянието в средната класа.

В бъдеще векторът на изследването беше насочен или към изолация, основана на професионализиране на управлението като вид социална практика, или към заличаване на различията между мениджъри и други професионални специалисти (разширяване на социалната група от мениджъри чрез включване на всички висококвалифицирани работници). в него). V отделни произведенияима тенденция групата собственици-мениджъри да се отделят, надарени със съответни правомощия, донякъде извън рамките на разбирането на изследваното явление, развило се на Запад.

Според автора значимо доказателство за принадлежността на мениджърите към специална социално-професионална група е институционалното и професионалното формиране на съответните групи лица на базата на съюзи, асоциации, клубове и др., което осигурява най-малко формално основание за отделното им разглеждане в контекста на социологическите въпроси. В същото време тяхната идентичност се проявява в наличието на достъп до специален вид социален капитал, затворен за представители на други социално-професионални групи. Същността на социалния капитал се разкрива във факта, че той се разглежда като съвкупност от ценни социални отношения и полезни връзки. И така, от гледна точка на Дж. Коулман, социалният капитал е мрежа от взаимоотношения, основани на доверие и увереност, че другите членове на мрежата доброволно ще изпълнят задълженията си.

Изследване, проведено в началото на XXIвекове, основно само констатират факта на изолацията на мениджърите като социално-професионална група, като в тях не е поставена задачата за обосноваване на тази теза.

Трябва да се отбележи, че в съвременната управленска литература има много дефиниции на понятието "мениджър". По правило това е нает професионален мениджър, чиято дейност включва проучване на пазара и стимулиране на потребителското търсене за увеличаване на продажбите и представяне на нови продукти на пазара. Трябва да се подчертае, че представената интерпретация в научните среди се възприема като филистерска, чието съществуване е свързано с практиката за формиране на щатни таблици в руски компаниикогато всяко лице, свързано с промоцията на стоки или услуги, е наричано „мениджър“. Невъзможно е обаче да не се отбележи, че в някои източници често има дефиниция, според която мениджър е лице, отговорно за определен набор от задачи, на които могат да бъдат подчинени други служители. Отличен пример за това би бил готвач, ръководител на проекти в отдел на организация или администратор в театър.

В практиката на западната употреба мениджърът се свързва с човек, който ръководи съответния отдел в организацията или отговаря за определени аспекти от нейната работа. И така, най-често срещаният израз "мениджър по продажбите" (мениджър по продажбите) всъщност означава ръководителят на отдела по продажбите, а не който и да е изпълнител в този отдел, както е обичайно в Русия.

Етимологически думата „мениджър“ произлиза от английски глагол„да управлявам“, чиито значения включват следните дефиниции, най-близки в контекста до изследваната категория: да ръководя, насочвам дейности, управлявам, подчинявам или опитомявам (някой), имам в подчинение, разумно използвам. Следователно „мениджър“ буквално се определя като човек, в чиито ръце е съсредоточена властта да ръководи и ръководи нещо (някой); човек, който се занимава икономично и икономично, е добър господар.

В професионален контекст чуждестранните източници дават следните дефиниции на категорията "мениджър":

лице, което управлява дружеството и носи търговски риск;
лице, което организира работата и осигурява нейното изпълнение със силите на други хора;
лице, чиято работа е да осигури функционирането на обект (например институция).

Представените интерпретации ни позволяват да поставим знак за равенство между мениджър и мениджър. Въпреки това, въпреки факта, че мениджърите имат право да управляват други хора, естеството и целите на това управление, като правило, не се определят от тях самостоятелно, което, в съответствие с общоприетото схващане, отличава мениджъра от предприемача.

Според J. Re мениджърът е човек, който отговаря за планирането и насочването на работата на група лица, наблюдава дейността им и прави корекции при необходимост. Мениджърът трябва да е запознат със спецификата на работата на отдела, който ръководи, но не е задължително най-добрият специалиств този домейн. Основната разлика между професионалния мениджър е знанието как да управлява служителите, а не знанието как да вършат работата си.

В дефиницията, представена по-горе, е необходимо да се отбележи елементът, който според авторите е ключът към идентифицирането на мениджъра като професионалист: това е знанието и способността да се организира работата на група от хора в интерес на други хора, за да гарантират, че служителите са наясно с целите, които стоят пред техния отдел и цялата организация, установяват взаимодействие с подчинените, като се вземат предвид личните характеристики, ценностни ориентациии интересите на всички. В същото време от разглеждане не бива да се изключва цял набор от прояви на социална отговорност, които се възлагат на мениджъра.

По този начин авторите смятат, че е възможно да се даде следната дефиниция на категорията "мениджър": индивид с определени знания и компетенции, надарен с управленски правомощия по отношение на определена група служители, осигуряващи ефективната организация на процеса на изпълнение техните задължения, като носител на специфичен социален капитал.

По този начин можем да откроим редица специфични точки, които ни позволяват да разглеждаме мениджърите като специална социално-професионална група:

1) Сравнително високо и постоянно подобряващо се ниво на образование, висока склонност и способност за самообразование. Някои изследователи свързват наличието на тази характеристика с разпоредбите на концепцията за така наречената "икономика на дипломите", според която изолирането на социалната група мениджъри по нивото на образование се осъществява не въз основа на "абсолютното " характеристики на знанията на конкретен специалист, но въз основа на разликата в нивото на образование на тази група от другите или от средното ниво. Това обяснява факта, че изискванията към нивото и широчината на теоретичната и практическата подготовка на мениджърите непрекъснато нарастват: днес, с разпространението на по-високи професионално образованиеи в резултат на формалното заличаване на разглежданите различия, бизнес образованието (MBA) набира популярност сред мениджърите, което, наред с други неща, определя специалния статус на притежателя на съответната квалификация, без да отслабва нейното съществено значение . Така, както правилно отбелязва I.A. Крутий и О.В. Красин, „образованието... определя максимално постижим социален статус за даден индивид и създава обективно-субективни основания за неговото кариерно израстване, където обективните основания са изискванията за определен вид дейност и длъжност, свързани с образованието, а субективните основанията са способността на индивида да прилага ... уменията и способностите, придобити в процеса на учене, повишавайки способността му да бъде творчески и иновационни дейности» .

2) Професионална независимост, мобилност и адаптивност поради комбинация от лични качества и ниво на образование (например мениджър, работещ в търговско предприятие, може, ако е необходимо, да изпълнява подобни функции в производствено предприятие без особени затруднения).

3) Притежание на набор от специфични черти на характера: инициативност, креативност, рационалност на мисленето, независимост в търсенето на информация, формиране и избор на варианти за решаване на проблеми, способност за поемане на отговорност. По този начин дейността на мениджъра е системно свързана с решаването на задачи, които не са рутинни, в условия на значителна несигурност. Следователно тази специфична характеристика на мениджъра действа както като причина, така и като следствие от неговото професионално развитие.

4) Разбиране на причинно-следствената връзка между изразходваното усилие и резултата – желание например да се работи извънредно или да се обвърже нивото на възнаграждението с резултата, а не с отработените часове.

5) Водеща роля на кариерата и семейството в ценностната система; превес на нематериалните стимули над материалните.

6) Мениджърите са носители на социален капитал специално имуществои също така имат достъп до такъв капитал.

Установено е също, че характеристиката на мениджърите като социално-професионална група е относително по-високото ниво на доходи. Този критерий обаче не трябва да се счита за уникален, тъй като състояние на техникатаПазарът на труда ни позволява да кажем, че някои представители на „работещи“ професии също могат да имат значително ниво на доходи.

Рецензенти:

Барбаков О.М., доктор на науките, професор, Тюменски държавен нефтен и газов университет, Тюмен;

Силин A.N., доктор на науките, професор, Тюменски държавен университет за нефт и газ, Тюмен.

Библиографска връзка

Черепанова В.Н., Устинова О.В. МЕНИДЖЪРИТЕ КАТО СОЦИАЛНА И ПРОФЕСИОНАЛНА ГРУПА // Съвременни проблеминаука и образование. - 2015. - No 2-1 .;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=21313 (дата на достъп: 01.02.2020 г.). Предлагаме на вашето внимание списанията, издавани от издателство "Академия по естествена история"

В момента е обичайно да се отделят седем основни области на работа за мениджър.

Техният резултат е интегрирането на ресурси за поддържане на жизнеспособността и развитието на организацията. Мениджър:

1) разработва стратегия на организацията (определя цели, средства и методи на въздействие за постигането им);

2) мобилизира персонала на компанията за решаване на конкретни проблеми, определя обхвата на отговорностите за изпълнение на целите на организацията, установява връзки между производствените и управленските отдели;

3) формира мотивационен механизъм за поведението на персонала, за да се осигури пълното възвръщане на всеки служител и добре координираната работа на целия екип;

4) организира иновационния процес с цел непрекъснато обновяване на материално-техническата база на предприятието и повишаване на конкурентоспособността на неговите продукти;

5) подпомага комуникационните дейности в управлението на организацията;

6) създава система за контрол, установява стандарти за дейност, определя мерни единици, регистрирайки показатели, фокусирани върху дейностите на цялата организация и конкретен служител; анализира и оценява постигнатите резултати, като информира за тях заинтересованите ведомства;

7) допринася за растежа на бизнес кариерата на персонала на организацията, създавайки необходимите условияза неговото професионално и социално развитие.

Дейността на всеки мениджър също е тясно свързана с изпълнението на междусекторни управленски функции, присъщи на всяка организация.

Ролята на мениджърае набор от специфични поведенчески правила, които отговарят на конкретна позиция. Официалната позиция е това, което определя служебното му поведение. В същото време личността на мениджъра може да повлияе на това как той изпълнява ролята си, но съдържанието й остава непроменено и предопределено от служебните задължения.

Можете да посочите много роли, които мениджърът поема в различни периоди на дейност. Те най-често се класифицират в широки категории: роли за вземане на решения; информационни и междуличностни.

Роли на мениджър

Специфичните роли на мениджъра в една организация са пряко свързани с изпълнението на решения във всички разглеждани основни области на дейност, неговите правомощия и статут. Те правят мениджъра център на концентрация на информация и налагат изпълнението от него на всички посочени и други, непосочени роли. Всички роли, взети заедно, определят обхвата и съдържанието на работата на мениджъра, независимо от естеството на конкретна организация, и влияят върху знанията, качествата, способностите и уменията, които са му необходими, за да успее.

Реализирайки основните области на дейност и изпълнявайки специфични функции, мениджърите се справят с постоянен поток от решения за всяка от тях. Следователно необходимостта от вземане и изпълнение на решения прониква във всичко, което прави един мениджър.

За да изпълнява успешно сложна и отговорна работа, мениджърът се нуждае от специални знания и способност да ги използва рационално в ежедневното управление. Препоръчително е да се обоснове съвкупността от знания, умения и способности с най-важните видове управленски дейности на мениджъра в една организация и неговата роля в този процес въз основа на следните изисквания към съвременния мениджър.

Изискванията към съвременен мениджър изискват преди всичко висок професионализъм и компетентност. Лидерът трябва да познава добре бизнеса, с който се занимава, да бъде висококвалифициран специалист. Той трябва да притежава едновременно качествата и на администратор, и на лидер. Той трябва да вземе предвид баланса на интересите на всички страни, участващи в съвместния бизнес. Той трябва да бъде общителен, да притежава въображението на стратег. Неговите интелектуални хоризонти трябва да са широки, а моралните му стандарти - високи. Той трябва да разбира същността на управленската работа и управленските процеси, да знае работата си и функционални отговорности, начини за постигане на целите и осигуряване на растеж на ефективността на работата на организацията, умело да използват съвременните информационни технологии и комуникационни инструменти, необходими в процеса на управление, овладяват изкуството на управление на хора и установяване на външни отношения.

Много е важно за мениджъра да има способност за правилна самооценка, да умее да прави правилни изводи и непрекъснато да повишава квалификацията си (натрупва знания и усъвършенства уменията и способностите). Той трябва да работи с подчинените си по такъв начин, че те да бъдат пропити с разбиране за необходимостта от работата, която вършат. Той трябва да може да обясни на подчинените стратегията на организацията, да ги убеди, че неговата визия за бъдещето е реалистична.

Изисквания към мениджър

Основни насоки дейности	Роли на мениджър В организацията		Умения и способности
Разработване на стратегия (определяне на цели и начини за постигането им)	анализатор реформатор Консултант	Икономика, управление, маркетинг, основи на законодателството, особености на технологията и производствената технология	Способност за прогнозиране, подчертаване на основното, убеждаване в правилността на стратегията
Взимам решения	Вземащи решения Генератор на идеи ответник	Технологии за вземане на индивидуални и групови решения	Способност за вземане на програмирани и непрограмирани решения. Предвидете и вземете предвид последствията от решенията
Организация на отношенията между хората	Специалист Органайзер болногледач Администратор Общественик	Организация на производството, социология, психология, икономическо и трудово законодателство	Умение за организиране на персонала за постигане целите на предприятието
Формиране на мотивационен механизъм за поведение на персонала за постигане на организационни цели	Специалист, който мотивира служителите да предприемат действия	Методи на управление и стил на работа на ръководителя	Способност да мотивирате персонала за постигане на успех
Организация на иновационния процес	Бизнесмен Консултант	Основи на управлението на иновациите	Познаване на предприемаческата философия
Комуникационни дейности	Представител на екипа социолог Психолог Слушател	Основи на бизнес комуникацията и методи за привличане	Способността за овладяване на методите на психологическото прозрение
Създаване на система за управление	Специалист в разработването на стандарти за качество на извършената работа Лице, което оценява постигнатите резултати	Стойности, функции, видове и етапи на контрол	Способност за овладяване на методи за контрол, фокусирани върху решаването на задачи
Професионално и социално развитие на персонала на организацията	болногледач	Основи на управлението на персонала	Способност за ефективно използване на трудовите ресурси

В основата на всички добродетели на успешния лидер е честността. Без честност няма доверие. Лидерството се основава на доверие, а ефективното управление зависи от доверието.

Реалният процес на вземане и изпълнение на управленски решения изисква от мениджъра да изпълнява такива важни социални роли като ролята на генератор на идеи, ерудиран, експерт и ответник.

В контекста на прехвърлянето на основните звена на производството към ефективен начин на управление в пазарната икономика се поставят нови изисквания към мениджърите, специалистите и към цялата система за обучение и повишаване на управленския персонал.

Сега мениджърите и специалистите трябва да придобият знания, които им позволяват да решават специфични проблеми на пазарната икономика, да избират перспективни производствени програми, да установяват хоризонтални връзки и да осъществяват преход към чисто търговски отношения и т.н. Те съдържат огромни и до голяма степен неоценени резерви за ефективност на управлението.

Всички видове управленски дейности се реализират успешно с помощта на организационни инструменти, които са разделени на две групи: формални инструменти за управление, основани на използването на власт, власт, отговорност, и неформални управленски инструменти, основани на използването на комбинация от социални и психологически въздействия.

Преди да победите конкуренцията
трябва да преодолееш собствената си компания.
Скот Адамс, световно известен карикатурист

Терминът "Професионален мениджмънт" е едно от най-неясните понятия с много широко тълкуване. Някой смята, че е близка по значение до думата професия, вярвайки, че лице с формална степен по мениджмънт може да се счита за професионален мениджър. Други намират повече сходство с думата професионализъм, което означава майсторството на професията му. Други пък отричат съществуването на професионален мениджмънт, вярвайки, че всеки човек, който стане шеф, може да управлява.

Какво е професионален мениджмънт, какво дава на практика?

Успешното създаване и развитие на иновативен бизнес изисква три основни компонента:

предприемаческа инициатива, изразена в бизнес идея;
професионален мениджмънт, способен ефективно да реализира бизнес идея на практика;
финансова инвестиция, за да задвижите всичко.

Има два вида доверие. В един случай ви вярвам, защото вярвам на вашите намерения. Друга форма на доверие е доверие не само в намеренията на човек, но и в способността му да изпълни тези намерения. И двете форми са важни... Ако действате по такъв начин, че виждам, че и вашите намерения, и вашата компетентност ви позволяват да защитавате моите интереси, аз ви вярвам. Ако откриете в действията си или недостатъчно „добри намерения“ или липса на компетентност за осъществяване на тези намерения, доверието винаги ще падне.
Джон Котър, пенсиониран професор в Harvard Business School.

Истинските проекти за рисков капитал често възникват от конфликта между предприемача и професионалния мениджмънт. Според мен, това е единственият начин да се махнат нещата, особено когато рисковете са трудни за изчисляване. Моят управляващ директор е математик и финансист. И ако подхождам към всичко от емоционална гледна точка, тогава той „дигитализира“ всичко. Това е голям плюс в нашия тандем. Моите емоции и интуиция често се сблъскват с неговата рационалност. Аз самият постоянно искам нещо, разрушавам нещо, не съм доволен от времето, необходимо за вземане на решение. И той подрежда всичко.
Дмитрий Буряк, основател на B&S Holding

В самия начален етап от възникването на бизнес не са необходими големи инвестиции, те са дори вредни, тъй като предприятието се управлява ръчно, мащабът на бизнеса е малък. На този етап от „детството“ бизнес идеята се тества за жизнеспособност, а предприемачът – за сила.

За първоначалната инвестиция не са ви нужни много пари през първите две години. Най-големите и известни компании започнаха с малки инвестиции и по някаква причина провалите последваха огромни инвестиции. Тим Дрейпър, най-големият инвеститор, управляващ директор на най-голямата американска рискова компания Draper Fisher Jurvetson, която е световен лидер в инвестициите за рисков капитал.

Но когато бизнес идеята се оправдава, бизнесът започва да се развива и започва основният етап от финансирането на проекти, предприемачът трябва да отстъпи водещата роля на професионален мениджър, който ще създаде ефективна бизнес система. В противен случай има много голяма вероятност от сериозна криза, която може да доведе до фалит. В жизнения цикъл на една организация такъв преход от фазата на „го-го“ (бърз растеж) към фазите „младост“ и „цъфтеж“ е възможен само при добра администрация. Ако основателят не прехвърли контрола, тогава компанията попада в „капана на основателя“ и в най-добрия случай се връща назад, в най-лошия случай престава да съществува. Поради тази причина инвеститорите не инвестират в лошо управлявани институции, а финансовите институции не отпускат пари.

Кога е от решаващо значение да се включи професионален мениджмънт?

Преди да отговоря на този въпрос, позволете ми да подчертая важността на разбирането на етапите от жизнения цикъл на една организация за всеки, който се занимава с организационно управление. Препоръчвам да прочетете книгата "Управление на корпоративния жизнен цикъл", признат гуру в областта на мениджмънта, американски изследовател и практикуващ консултант I.K. Adizes. Тази книга предоставя подробен анализ на характеристиките на всеки етап от жизнения цикъл на една организация с множество примери от реалната практика.

Критичен момент в създаването или прилагането на ефективно управление за разрастваща се организация е етапът „Младеж“. На диаграмата този етап е обозначен с пречупена крива, за да се подчертае неговата трансформативна роля, тоест периодът на прераждане на организацията. През този период организацията трябва най-накрая да се отърве от „детските болести“ и „да стане възрастен“.

Ще направя аналогия. В авиацията има такова нещо като "звукова бариера". За преминаването на самолета от дозвукова към свръхзвукова скорост беше необходимо фундаментално да се промени типът на двигателя и конструкцията на самолета - размахът на крилата, профилът на оперението и др.

Препоръките за безопасен трансзвуков и свръхзвуков полет са както следва:
самолет, задвижван с витло, в равнинен полет не може да достигне скорост, превишаваща скоростта на звука, тъй като витлото в зоните на вълнова криза и ударна вълна е неефективно;
преходът от дозвукова към свръхзвукова скорост е възможен само от реактивни самолети и трябва да се извърши възможно най-бързо, като се използва форсаж на двигателя, за да се избегне дълъг полет във вълновата криза.

Няма супергерои и лидерите трябва да разберат, че невъзможното е невъзможно, без значение колко силно натискате войските да атакуват.
Успехът често води до арогантност, арогантността до провал. Когато хората постигнат успех, те са склонни да губят обективността си. Те често заменят обективните изисквания на пазара със своите оценки.
Джак Траут, световноизвестен търговец

Фирмите "живеят" от няколко дни до няколко десетки и дори стотици години. Но трябва да се отбележи, че повечето фирми имат кратък живот. През последното десетилетие, например, в Съединените щати се появяват до 600 000 нови, предимно малки компании годишно (през 50-те години на миналия век се регистрират средно 130 000 нови компании годишно; през 60-те години 220 000; - 350 хиляди). Тяхната "смъртност" обаче е изключително висока. Световната практика показва, че при пазарна икономика от 100 новосъздадени фирми не повече от 20 оцеляват до 5-годишна възраст (половината умират през първата година).

Твърде много компании растат твърде бързо, без първо да полират своите производствени и търговски процеси до съвършенство... Така че, когато бизнесът им започне да расте, той неизбежно достига определена точка на пречупване. И тогава започват да излизат всякакви грешки и липса на последователност в производствените процеси. Често бизнесът се срива точно в момента, когато растежът му изглежда най-впечатляващ.
Бил Бишоп, експерт по маркетинг и масови комуникации. Основател и главен изпълнителен директор на консултантската фирма "Bishop Information Group Inc.", Торонто, Канада.

Смятам, че собственикът не трябва да се лишава от възможността да придобие ценен опит, но в същото време трябва да има благоразумието да не отлага установяването на ефективно управление, докато не настъпи дълбока криза. Опитните собственици, които развиват третото, петото, десетото предприятие или направление, залагат професионално управление на етап „Детство“ и го планират на етап „Съдебен процес“. Позволете ми да обобщя. Защо нарекох професионалния мениджмънт третият елемент в заглавието на статията? Трудно е да се намери възрастен, който да не е гледал филма "Петият елемент". Според сюжета на този филм главният герой трябваше да събере четирите основни елемента, които съставляват основата на живота на Земята, и едва когато направи това, героинята успя да завърши мисията си за спасяване на планетата, превръщайки се в петият елемент. За възникването и успешното развитие на един бизнес са необходими три компонента или елемента – предприемачество, инвестиция и професионален мениджмънт. Всеки един от тези елементи е важен за бизнеса и изпълнява своята роля. Мисията на мениджмънта е да държи всички елементи заедно и колкото по-професионално организацията изпълнява тази мисия, толкова по-значим е нейният успех в бизнеса.

Както подчертават експертите, съвременната управленска дейност е особен вид трудов процес. Следователно то се характеризира с присъщите му елементи – предмет на труда, средства на труда, самият труд и най-накрая неговият резултат.

Управленската дейност в процеса на своето развитие постепенно се развива, превръщайки се в нещо, което сегашен етапдефиниран като управление.

Управление- специален независим вид професионална дейност, която е насочена към постигане на определени оптимални резултати от икономическата дейност от предприятие (фирма), работещо в пазарни условия въз основа на рационалното използване на материални и трудови ресурси, използвайки различни принципи и методи на социално-икономическата механизъм на управление.

Управлението е комплекс от взаимосвързани действия:

Организация и управление (производство и екип);

Поставяне и коригиране на задачи;

Разработване на работни етапи;

Взимам решения;

Установяване на комуникации (методи и форми за пренос на информация);

Регулиране на процесите;

Събиране и обработка на информация;

Анализ на информация;

Обобщаване на работата.

Мениджъре професионален мениджър, като правило, който е преминал специално обучение.

Мениджърът е професионалист в организацията и управлението на производството, продажбите и обслужването, който има административна и икономическа независимост. Мениджърите са на различни нива и решават различни задачи.

Обикновено мениджърите са разделени на три основни групи:

Най-високо ниво ( топ мениджър) - това са генерални директори, директори, членове на съвета на предприятието;

средна връзка ( среден мениджър) - ръководители на отдели, отдели, цехове;

долна връзка ( входен мениджър) - ръководители на подразделения, сектори, бригади, групи.

Мениджъри Най-високо нивоопределят основната посока на предприятието, неговите цели и задачи. Такъв мениджър посвещава по-голямата част от работното си време за формулиране на стратегия за развитие на бизнеса, осъществяване на контакти с федерални, регионални и местни власти, банки, доставчици на суровини, материали, компоненти и др. Останалото време се изразходва за изпълнение на програми и работни планове, наблюдение на работата на подчинените. Естествено, такъв мениджър трябва да познава производствената технология. Но в по-голяма степен той трябва да има способността да подбира и подрежда персонал.

Основната част от отговорността за практическото изпълнение на решенията пада върху средното управленско ниво, включително:

За промяна на организационните структури,

Разработване на система за производство и маркетинг на продукти;

Организиране на взаимодействието между функционалните подразделения на компанията;

Своевременно предоставяне на висшето ръководство с необходимата информация;

Координиране и управление на работата на по-нисшите ръководители.

Изпълнението на подобни задачи изисква способност за аналитично мислене, гъвкавост, способност за бързо възприемане и своевременно прилагане на нови идеи, способност да се види проблема и да се използват най-новите методи и технически средства за решаването му.

От своя страна характеристика на работата на мениджър от по-ниско ниво е управлението на дейностите на преките изпълнители на работата (работници и служители). Това е най-многобройната част от ръководния състав. Могат да се отбележат основните функции на такива мениджъри: планиране на дейността на подчинените; организация на производствения процес; мотивация на персонала там; контрол върху рационалното използване на ресурсите и спазването на правилата за безопасност; събиране, анализиране и представяне на висшето ръководство на информация за резултатите от текущата дейност на звеното.